Nueva York, Estados Unidos.
Ejecutivos de Wells Fargo & Co., uno de los mayores bancos de Estados Unidos, hicieron presión el año pasado para relanzar un programa que le permitía a los deudores hipotecarios obtener créditos garantizados por el valor acumulado en su vivienda, y pagar solo el interés que adeudaban en el préstamo.
Esta clase de productos han escaseado durante la crisis financiera, pero los ejecutivos del banco los consideraban como una manera de elevar los ingresos en momentos en que subían los precios de las propiedades.
Michael Loughlin, director de riesgo del banco, se opuso. En cambio, propuso exigir pagos regulares que reducirían la deuda del prestamista y no dio su brazo a torcer cuando le dijeron que Wells Fargo podría perder negocios ante la competencia. Los otros banqueros apoyaron su decisión.
“Si hace cinco años el equipo de riesgo se oponía a una estrategia o producto, habría sido apenas una voz más en el debate”, dice. Ahora, “cuando decimos no, a menudo es no”.
Loughlin es un ejemplo de los ejecutivos con la capacidad de decir no que están ganando poder y multiplicándose en la industria bancaria de EE.UU. a medida que este negocio cede a la presión de los reguladores para hacer sus operaciones más seguras y sencillas tras la crisis financiera de 2008.
La meta final es reducir la probabilidad de pérdidas catastróficas capaces de sacudir el sistema. En un informe publicado el miércoles, la Oficina del Contralor de la Moneda de Estados Unidos (OCC, por sus siglas en inglés) advirtió que “el riesgo crediticio está creciendo tras un período de mejoría en la calidad del crédito y un saneamiento de los préstamos considerados tóxicos”.
Wells Fargo cuenta hoy con 2.300 empleados en su departamento de gestión de riesgo, frente a 1.700 que tenía hace dos años, con un presupuesto anual que se ha duplicado a US$500 millones en el mismo lapso. La plantilla total de la compañía se mantiene intacta.
Goldman Sachs Group Inc. instaló en febrero a su jefe de control de riesgo, Craig Broderick de 55 años, en el comité gerencial del banco por primera vez en sus 145 años de historia.
Los reguladores dicen que no llevan la cuenta total de empleados de manejo o control de riesgo en los cerca de 6.700 bancos de EE.UU., aunque creen que las instituciones —grandes y pequeñas— de todo el país están elevando la jerarquía de esos puestos.
Los ejecutivos de riesgo sénior ganan hasta 40% más que hace unos años, dice la OCC, una agencia federal que regula las divisiones de Bank of America Corp., Citigroup Inc., J.P. Morgan Chase & Co. y otros 1.700 bancos.
El número de expertos que aprobaron el examen que se requiere para estos puestos casi se triplicó en los cuatro años que terminaron el año pasado, frente al periodo de 2004 a 2007, según la Asociación Global de Profesionales de Riesgo.
Los cambios son costosos en medio de un crecimiento débil en los préstamos y una caída en los ingresos por corretaje de valores. Los bancos no tienen opción. La OCC y la Reserva Federal están usando la influencia ganada con la ley de reforma financiera Dodd- Frank y otros cambios poscrisis para limitar el riesgo.
Bajo unas reglas emitidas en febrero, los holdings bancarios de EE.UU. deben tener un director de riesgo y un comité de riesgo en su junta directiva. El jefe de riesgo debe tener acceso directo a la junta directiva y al presidente ejecutivo para asegurarse de que sus opiniones no sean minimizadas u ocultadas.
Las empresas tienen hasta 2016 para adaptarse, pero la mayoría ya ha implementado cambios. Los grandes bancos son presionados para producir informes detallados sobre cuánto riesgo —y de qué tipos— están dispuestos a asumir para cumplir sus metas financieras. Los directores de riesgo son instados a investigar grandes pérdidas y cuestionar a los banqueros que generan ganancias inusualmente grandes.
Para seguir de cerca a los bancos, la Fed de Nueva York dice que tiene alrededor de 45 evaluadores, casi el doble de antes de la crisis, dedicados exclusivamente a analizar el control de riesgo en cada holding bancario supervisado por el regulador.
Los reguladores dicen que a los bancos aún les falta mucho para cumplir con los estándares más estrictos. El año pasado, ninguno de los 21 mayores bancos sujetos a los requerimientos fue considerado por la OCC como “fuerte” en todas las categorías. La cifra subió a dos este año.
Otro gran reto es la naturaleza escurridiza del riesgo. Antes de la crisis financiera, muchos bancos creían que habían evaluado correctamente los peligros de las hipotecas de alto riesgo y provisionado suficiente dinero para absorber pérdidas. Los errores de cálculo fueron garrafales.
Según algunas mediciones, la industria bancaria se ha vuelto menos vulnerable. A fines de 2013, cinco de los mayores holdings bancarios de EE.UU. por activos tenían un capital combinado de US$792.830 millones, un colchón contra posibles pérdidas.
Loughlin, de Wells Fargo, reconoció en una reunión en mayo que había venido a aguar un poco la fiesta en el banco, pero agregó: “Ese es mi trabajo”.
Ejecutivos de Wells Fargo & Co., uno de los mayores bancos de Estados Unidos, hicieron presión el año pasado para relanzar un programa que le permitía a los deudores hipotecarios obtener créditos garantizados por el valor acumulado en su vivienda, y pagar solo el interés que adeudaban en el préstamo.
Esta clase de productos han escaseado durante la crisis financiera, pero los ejecutivos del banco los consideraban como una manera de elevar los ingresos en momentos en que subían los precios de las propiedades.
Michael Loughlin, director de riesgo del banco, se opuso. En cambio, propuso exigir pagos regulares que reducirían la deuda del prestamista y no dio su brazo a torcer cuando le dijeron que Wells Fargo podría perder negocios ante la competencia. Los otros banqueros apoyaron su decisión.
“Si hace cinco años el equipo de riesgo se oponía a una estrategia o producto, habría sido apenas una voz más en el debate”, dice. Ahora, “cuando decimos no, a menudo es no”.
Loughlin es un ejemplo de los ejecutivos con la capacidad de decir no que están ganando poder y multiplicándose en la industria bancaria de EE.UU. a medida que este negocio cede a la presión de los reguladores para hacer sus operaciones más seguras y sencillas tras la crisis financiera de 2008.
La meta final es reducir la probabilidad de pérdidas catastróficas capaces de sacudir el sistema. En un informe publicado el miércoles, la Oficina del Contralor de la Moneda de Estados Unidos (OCC, por sus siglas en inglés) advirtió que “el riesgo crediticio está creciendo tras un período de mejoría en la calidad del crédito y un saneamiento de los préstamos considerados tóxicos”.
Wells Fargo cuenta hoy con 2.300 empleados en su departamento de gestión de riesgo, frente a 1.700 que tenía hace dos años, con un presupuesto anual que se ha duplicado a US$500 millones en el mismo lapso. La plantilla total de la compañía se mantiene intacta.
Goldman Sachs Group Inc. instaló en febrero a su jefe de control de riesgo, Craig Broderick de 55 años, en el comité gerencial del banco por primera vez en sus 145 años de historia.
Los reguladores dicen que no llevan la cuenta total de empleados de manejo o control de riesgo en los cerca de 6.700 bancos de EE.UU., aunque creen que las instituciones —grandes y pequeñas— de todo el país están elevando la jerarquía de esos puestos.
Los ejecutivos de riesgo sénior ganan hasta 40% más que hace unos años, dice la OCC, una agencia federal que regula las divisiones de Bank of America Corp., Citigroup Inc., J.P. Morgan Chase & Co. y otros 1.700 bancos.
El número de expertos que aprobaron el examen que se requiere para estos puestos casi se triplicó en los cuatro años que terminaron el año pasado, frente al periodo de 2004 a 2007, según la Asociación Global de Profesionales de Riesgo.
Los cambios son costosos en medio de un crecimiento débil en los préstamos y una caída en los ingresos por corretaje de valores. Los bancos no tienen opción. La OCC y la Reserva Federal están usando la influencia ganada con la ley de reforma financiera Dodd- Frank y otros cambios poscrisis para limitar el riesgo.
Bajo unas reglas emitidas en febrero, los holdings bancarios de EE.UU. deben tener un director de riesgo y un comité de riesgo en su junta directiva. El jefe de riesgo debe tener acceso directo a la junta directiva y al presidente ejecutivo para asegurarse de que sus opiniones no sean minimizadas u ocultadas.
Las empresas tienen hasta 2016 para adaptarse, pero la mayoría ya ha implementado cambios. Los grandes bancos son presionados para producir informes detallados sobre cuánto riesgo —y de qué tipos— están dispuestos a asumir para cumplir sus metas financieras. Los directores de riesgo son instados a investigar grandes pérdidas y cuestionar a los banqueros que generan ganancias inusualmente grandes.
Para seguir de cerca a los bancos, la Fed de Nueva York dice que tiene alrededor de 45 evaluadores, casi el doble de antes de la crisis, dedicados exclusivamente a analizar el control de riesgo en cada holding bancario supervisado por el regulador.
Los reguladores dicen que a los bancos aún les falta mucho para cumplir con los estándares más estrictos. El año pasado, ninguno de los 21 mayores bancos sujetos a los requerimientos fue considerado por la OCC como “fuerte” en todas las categorías. La cifra subió a dos este año.
Otro gran reto es la naturaleza escurridiza del riesgo. Antes de la crisis financiera, muchos bancos creían que habían evaluado correctamente los peligros de las hipotecas de alto riesgo y provisionado suficiente dinero para absorber pérdidas. Los errores de cálculo fueron garrafales.
Según algunas mediciones, la industria bancaria se ha vuelto menos vulnerable. A fines de 2013, cinco de los mayores holdings bancarios de EE.UU. por activos tenían un capital combinado de US$792.830 millones, un colchón contra posibles pérdidas.
Loughlin, de Wells Fargo, reconoció en una reunión en mayo que había venido a aguar un poco la fiesta en el banco, pero agregó: “Ese es mi trabajo”.
