En un reportaje elaborado por CNN Expansión, bajo el anonimato de los ejecutivos de las empresas de Carlos Slim, y preguntas directas realizadas a él nos ofrecen los secretos para volver eficientes y rentables a las compañías.
El trabajo periodístico comienza con el siguiente silogismo que define el actuar de Carlos Slim en los negocios.
Hay quien compra al precio de venta normal, hay quien espera las rebajas y hay quien va a las baratas a regatear. Luego están Carlos Slim y sus directivos.
Hay algo en la manera de operar de Slim que desafía los juicios apresurados.
El empresario tiene preferencia por compañías con poder de mercado cuasi monopólico, como afirman los rivales. Pero también en ambientes más competidos, empresas que estaban al borde de la quiebra se convirtieron en sus manos en maquinarias hipereficientes. Todo lo logra a partir de la gestión de su talento interno.
Sectores
El grupo presidido honorífica y activamente por Carlos Slim Helú emplea a 250 mil personas en el continente americano, en sectores tan diversos como la minería, las cafeterías, el comercio, la infraestructura, los seguros, las telecomunicaciones o la distribución de contenidos audiovisuales. Y todos comparten una cultura corporativa común.
La decisión de mandar a tres ejecutivos a dirigir Embratel refleja esta visión del grupo. Slim envía a un operador formado en las entrañas del corporativo que 'baja' los valores a toda la organización; manda a un hombre de relaciones de alto nivel que lidia con las implicaciones políticas del negocio; y a un gerente de compras o financiero que al llegar envió un único mensaje: 'Todo puede ser más barato'.
¿Cómo más se explica el crecimiento de sus empresas? Desde hace años se distribuye entre los empleados una copia de los '10 principios' de Slim, entre los que se puede leer sugerencias como 'mantener la austeridad en tiempos de vacas gordas' o 'incrementar la productividad, competitividad, reducir costos y gastos'. Pero se sabe muy poco más.
Las escuelas de negocios, que producen abundantes casos de estudio de empresas como Bimbo, Cemex o Cinemex, saben muy poco de las entrañas de las firmas de Slim. Este grupo que genera 7% del PIB es un gran búnker.
Detalle
Antes de empezar a cenar, un empresario mexicano le pidió a Slim, entre broma y enojado, que dejara de mirar los estados financieros de sus empresas en la mesa. El fundador de Grupo Carso se disculpó: 'Perdona, es que para mí son como el Playboy', le oyó decir un asistente.
Cuando el empresario llega a un país nuevo, se comenta entre algunos ejecutivos de sus empresas, a veces pregunta al directivo local que lo recibe, el precio de tres productos: el costo de un café, de un paquete de cigarrillos y del litro de gasolina.
La historia agrega que con esos datos Slim, de 67 años, se hace una idea de la economía del país. ¿Leyenda urbana? Tal vez, pero ilustra la obsesión por el detalle mínimo. Los directivos deben conocer la operación como quienes están en la calle vendiendo.
El consejero de una firma del grupo recuerda, asombrado, cómo Carlos Slim Domit, el hijo mayor del empresario, fue capaz de asociar una caída en los márgenes en una de sus 200 tiendas al aumento de la cuenta eléctrica. 'Esa obsesión por el detalle se la ha enseñado a sus colaboradores y a sus hijos, que la transmiten a toda la organización', explica.
Pragmatismo
Por eso de los directivos de las empresas de Slim no se espera un liderazgo carismático, una gran habilidad vendedora, mucho menos una imagen glamurosa.
Se les pide pragmatismo para encontrar soluciones en caliente, que para hacerlo tengan todos los datos, y que convivan con la flexibilidad necesaria para moverse de un banco a unas tiendas departamentales, o de México a Perú, resume un ejecutivo de Telmex.
Por este camino, el grupo de empresas ha generado un equipo gerencial y de cuadros medios desde los años 80 que ha permitido mantener el crecimiento.
Todos transmiten esta disciplina y los valores que están detrás de la eficiencia operativa de las compañías .
En detalle
1. Negocia
Slim se forjó como vendedor precoz en su infancia, en los comercios del centro de la Ciudad de México. Una formación que explica la pasión negociadora por obtener siempre el máximo provecho al mínimo costo.
2. Contar cada peso
La mentalidad del viejo comercio, de contar cada peso, se traduce en una austeridad monacal en toda la organización. La filosofía humana de Grupo Carso, de Slim, es no dilapidar y desperdiciar en gastos suntuarios.
3. Recursos humanos
La gestación del management es su fortaleza. Con la privatización de Telmex, Carlos Slim pactó con el Gobierno y el sindicato no despedir trabajadores con la condición de eliminar puestos de trabajo obsoletos.
4. Sueldos medios
Jornadas de trabajo largas, ambiente austero, sueldos promedio, pero pocos casos de fuga de talentos. La razón está en la seguridad laboral y las responsabilidades desde muy temprano.
5. Jornadas
El reconocimiento y el desarrollo profesional están aparejados con extensas jornadas de trabajo, 12 horas como mínimo, y estar disponibles a la hora que sea vía celular. Perder el tiempo es impensable.
6. Carreras
Las prácticas de gestión establecidas en 16 años han blindado a las empresas de Slim de tal forma que no tengan necesidad de acudir a los cazatalentos. Esto le ha ganado al magnate ser mal visto.
