Washington, Estados Unidos.
No es inusual que los ejecutivos empiecen nuevos trabajos con la arraigada sensación de ser impostores. Nuestra investigación con miles de líderes que asumen cargos nuevos con más responsabilidad reveló que 69% no se sentía preparado. Muchos de estos líderes comparten tres creencias comunes, aunque erróneas:
“Tengo que ser perfecto”.
Muchos ejecutivos tienen problemas para aceptar que las fallas y los errores son parte del ser humano. Y cuando las personas actúan como si fueran perfectas, dan la impresión de que esperan perfección de todos los demás.
Pero los empleados necesitan la seguridad de que los líderes sepan que ellos mismos tienen fallas y que también serán comprensivos de los deslices de los demás. Los líderes deberían ser francos con respecto a sus fortalezas y debilidades.
Deben recibir de buena gana la retroalimentación, fomentar el candor y ofrecer disculpas cuando cometan errores. Irónicamente, la gran fuente de credibilidad de un líder es su vulnerabilidad.
“Tengo que ser 100 por ciento justo”
Se examina la “justicia” de los líderes en formas injustas. Muchos empleados esperan que los pasen por alto en lo que respecta a sueldo, ascensos y acceso a recursos y oportunidades.
En lugar de tratar a todos mundo por igual, los líderes deben tener en claro que desempeño y resultados desproporcionados deben corresponder con compensaciones, recursos y oportunidades desproporcionadas.
Si los empleados son conscientes de los estándares con los que serán juzgados, y de la forma en que se distribuirán las gratificaciones, entenderán las causas de dichas decisiones.
Los empleados quieren saber que los líderes cuidan sus espaldas, pese a las realidades de la injusticia organizacional.
“Tengo que estar accesible las 24 horas del día, los siete días de la semana”.
Los líderes nunca creen tener suficiente tiempo para dar y los empleados no creen recibir suficiente tiempo de sus líderes.
El reto es cómo negociar con cada integrante del equipo qué necesita y cómo dárselo. Fije límites claros y refuerce la necesidad de apegarse a ellos. Satisfaga las necesidades reales de su equipo y no se preocupe por hacer malabares para convertirse en algo que nunca podrá ser.
(Ron Carucci es cofundador y socio directivo de Navalent y autor de Rising to Power, su libro más reciente).
