Nueva York, Estados Unidos.
En una época en la que el estilo por defecto en el lugar de trabajo es la cooperación y el consenso, ser un líder de mano dura es más arriesgado de lo que solía ser, según ejecutivos y expertos en liderazgo.
El reciente despido repentino de Jill Abramson, la directora del diario The New York Times, donde tenía una reputación de ser una jefa directa y estricta, ha dado pie a conversaciones sobre qué tanto debe “ablandarse” un líder para ser efectivo.
Primero que todo, se requiere de cierta agudeza para ascender escalafones dentro de una corporación y, una vez al mando, los líderes deben tomar decisiones poco populares, desde la cancelación de iniciativas de bajo rendimiento hasta el despido de empleados.
Hace un par de décadas, los jefes implacables dirigían empresas sin disimular su dureza. Hoy en día, esas tácticas deben ser usadas con prudencia, dice Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y autor de Buen jefe, mal jefe y The No A—hole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (algo como ‘La regla del no estúpido: la construcción de un lugar de trabajo civilizado y cómo sobrevivir uno que no lo es’).
“A un nivel gerencial medio, (ser agresivo) tal vez lo ayude a impulsar su carrera, pero necesita que su personalidad evolucione a medida que avanza en edad”, dice Jim Lillie, presidente ejecutivo de Jarden Corp., una empresa de productos de consumo cuyas marcas incluyen los artículos para acampar Coleman.
Los jefes también deben ser conscientes de que sus papeles son cada vez más públicos, ya que las redes sociales y las constantes comunicaciones electrónicas exponen asuntos que antes se mantenían a puerta cerrada, dice Martin Sorrell, presidente ejecutivo de WPP PLC, grupo de publicidad y marketing con sede en Londres.
“En el pasado, podía escribir un mensaje interno que no salía a la luz pública”, dice Sorrell. “Ahora, debe suponer que todo lo que escribe, todo lo que dice terminará en la primera página de The Wall Street Journal”.
Después de que Tim Armstrong, presidente ejecutivo de AOL Inc., despidió el año pasado a un subalterno durante una conferencia telefónica con la división Patch de la empresa, una grabación de audio fue publicada rápidamente en línea, desencadenando protestas contra la decisión.
Armstrong ofreció una disculpa posterior y citó las “situaciones difíciles” que surgen cuando se reestructura una empresa. Un vocero de AOL no quiso comentar o facilitar una declaración de Armstrong.
Paradójicamente, los empleados argumentan que valoran la amabilidad en sus jefes, pero también prefieren jefes que los reten.
Un sondeo de septiembre de la empresa de gestión de fuerza laboral Kronos Inc. halló que 40% de los encuestados señalaron “compasión” como uno de los atributos más importantes en un buen gerente. Al pedirles que escogieran entre un jefe de alto rendimiento, pero exigente, y uno agradable, pero poco efectivo, casi 75% optaron por el de alto rendimiento.
Algunos líderes, como Jack Welch, el ex presidente ejecutivo de General Electric Co., cultivaron una reputación de implacables.
A comienzos de los años 80, Welch tenía el apodo de “Jack Neutrón” por trasladar algunas de las operaciones fuera de Estados Unidos y despedir a miles de trabajadores durante su periodo al frente de la compañía.
Pero Welch equilibró esa implacabilidad con imparcialidad, respondiendo preguntas de empleados de todos los niveles en reuniones abiertas y ascendiendo con rapidez a aquellos con buen desempeño, sin importar la edad, dice Sydney Finkelstein, profesor de gestión de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College. Su asistente dijo que Welch no estaba disponible para comentar al respecto.
Las razones específicas de la salida de Abramson de The New York Times no fueron claras. En un comunicado, el editor Arthur Sulzberger Jr. citó “la toma de decisiones arbitraria, el no consultar sobre decisiones, la ausencia de comunicación y el maltrato público de los colegas”. Abramson no pudo ser contactada para que comentara.
Hasta hace cinco o seis años, había más autoritarismo, dice Daniel Hamburger, quien supervisa cerca de 14.000 empleados como presidente ejecutivo de DeVry Education Group Inc. “En el mundo actual, eso ya no funciona. Hay demasiada transparencia. Hay mucha necesidad de sinceridad, autenticidad, respeto”.
Aun así, es muy útil saber cuándo aplicar la mano dura. Hace aproximadamente un año, Hamburger se propuso arreglar la reestructuración de un sistema de tecnología de la información que ya le había costado a la compañía más de US$100 millones.
El ejecutivo convocó reuniones semanales a las 8 de la mañana “para que fuera mucho más incómodo”, dice. El mensaje: arreglen el proyecto y podrán dormir hasta tarde de nuevo. Después de tres meses de reuniones, la iniciativa ya estaba encarrilada.
Sutton describe dos tipos de “patanes” en los negocios: aquellos que degradan y desmotivan a colegas y los que ponen sus propias necesidades por delante de las de la organización. Cuando los jefes simplemente tienen que obtener resultados, gritar a los subordinados o mirarlos fijamente está bien, dependiendo de la cultura de la empresa, y es “una de las técnicas que se utilizan cuando se es gerente”, dice Sutton.
En los últimos años, los patanes de verdad han sido sacados en su mayoría de las filas de las corporaciones, en parte debido a que es más difícil salirse con la suya comportándose mal, dice.
En una época en la que el estilo por defecto en el lugar de trabajo es la cooperación y el consenso, ser un líder de mano dura es más arriesgado de lo que solía ser, según ejecutivos y expertos en liderazgo.
El reciente despido repentino de Jill Abramson, la directora del diario The New York Times, donde tenía una reputación de ser una jefa directa y estricta, ha dado pie a conversaciones sobre qué tanto debe “ablandarse” un líder para ser efectivo.
Primero que todo, se requiere de cierta agudeza para ascender escalafones dentro de una corporación y, una vez al mando, los líderes deben tomar decisiones poco populares, desde la cancelación de iniciativas de bajo rendimiento hasta el despido de empleados.
Hace un par de décadas, los jefes implacables dirigían empresas sin disimular su dureza. Hoy en día, esas tácticas deben ser usadas con prudencia, dice Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y autor de Buen jefe, mal jefe y The No A—hole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn’t (algo como ‘La regla del no estúpido: la construcción de un lugar de trabajo civilizado y cómo sobrevivir uno que no lo es’).
“A un nivel gerencial medio, (ser agresivo) tal vez lo ayude a impulsar su carrera, pero necesita que su personalidad evolucione a medida que avanza en edad”, dice Jim Lillie, presidente ejecutivo de Jarden Corp., una empresa de productos de consumo cuyas marcas incluyen los artículos para acampar Coleman.
Los jefes también deben ser conscientes de que sus papeles son cada vez más públicos, ya que las redes sociales y las constantes comunicaciones electrónicas exponen asuntos que antes se mantenían a puerta cerrada, dice Martin Sorrell, presidente ejecutivo de WPP PLC, grupo de publicidad y marketing con sede en Londres.
“En el pasado, podía escribir un mensaje interno que no salía a la luz pública”, dice Sorrell. “Ahora, debe suponer que todo lo que escribe, todo lo que dice terminará en la primera página de The Wall Street Journal”.
Después de que Tim Armstrong, presidente ejecutivo de AOL Inc., despidió el año pasado a un subalterno durante una conferencia telefónica con la división Patch de la empresa, una grabación de audio fue publicada rápidamente en línea, desencadenando protestas contra la decisión.
Armstrong ofreció una disculpa posterior y citó las “situaciones difíciles” que surgen cuando se reestructura una empresa. Un vocero de AOL no quiso comentar o facilitar una declaración de Armstrong.
Paradójicamente, los empleados argumentan que valoran la amabilidad en sus jefes, pero también prefieren jefes que los reten.
Un sondeo de septiembre de la empresa de gestión de fuerza laboral Kronos Inc. halló que 40% de los encuestados señalaron “compasión” como uno de los atributos más importantes en un buen gerente. Al pedirles que escogieran entre un jefe de alto rendimiento, pero exigente, y uno agradable, pero poco efectivo, casi 75% optaron por el de alto rendimiento.
Algunos líderes, como Jack Welch, el ex presidente ejecutivo de General Electric Co., cultivaron una reputación de implacables.
A comienzos de los años 80, Welch tenía el apodo de “Jack Neutrón” por trasladar algunas de las operaciones fuera de Estados Unidos y despedir a miles de trabajadores durante su periodo al frente de la compañía.
Pero Welch equilibró esa implacabilidad con imparcialidad, respondiendo preguntas de empleados de todos los niveles en reuniones abiertas y ascendiendo con rapidez a aquellos con buen desempeño, sin importar la edad, dice Sydney Finkelstein, profesor de gestión de la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College. Su asistente dijo que Welch no estaba disponible para comentar al respecto.
Las razones específicas de la salida de Abramson de The New York Times no fueron claras. En un comunicado, el editor Arthur Sulzberger Jr. citó “la toma de decisiones arbitraria, el no consultar sobre decisiones, la ausencia de comunicación y el maltrato público de los colegas”. Abramson no pudo ser contactada para que comentara.
Hasta hace cinco o seis años, había más autoritarismo, dice Daniel Hamburger, quien supervisa cerca de 14.000 empleados como presidente ejecutivo de DeVry Education Group Inc. “En el mundo actual, eso ya no funciona. Hay demasiada transparencia. Hay mucha necesidad de sinceridad, autenticidad, respeto”.
Aun así, es muy útil saber cuándo aplicar la mano dura. Hace aproximadamente un año, Hamburger se propuso arreglar la reestructuración de un sistema de tecnología de la información que ya le había costado a la compañía más de US$100 millones.
El ejecutivo convocó reuniones semanales a las 8 de la mañana “para que fuera mucho más incómodo”, dice. El mensaje: arreglen el proyecto y podrán dormir hasta tarde de nuevo. Después de tres meses de reuniones, la iniciativa ya estaba encarrilada.
Sutton describe dos tipos de “patanes” en los negocios: aquellos que degradan y desmotivan a colegas y los que ponen sus propias necesidades por delante de las de la organización. Cuando los jefes simplemente tienen que obtener resultados, gritar a los subordinados o mirarlos fijamente está bien, dependiendo de la cultura de la empresa, y es “una de las técnicas que se utilizan cuando se es gerente”, dice Sutton.
En los últimos años, los patanes de verdad han sido sacados en su mayoría de las filas de las corporaciones, en parte debido a que es más difícil salirse con la suya comportándose mal, dice.
