Washington, Estados Unidos.
En Moore’s Law, Gordon Moore declaró que la potencia de los microprocesadores de silicio se duplicaría cada 18 meses. Contrastemos esto con la declaración mucho más sobria de Peter Drucker respecto al arte de manejar gente: “No vamos a producir una nueva raza de superhombres.
Vamos a tener que manejar nuestras organizaciones con gente tal y como es”. Conjuntamente, expresan la diferencia entre el progreso tecnológico, que en ciertos períodos ocurre exponencialmente, y el “progreso” que hacemos para cambiar la naturaleza humana, que no es ningún progreso.
Dado que la naturaleza humana no cambia, el arte y ciencia fundamental de manejar humanos tampoco cambian. Esto no significa que los gerentes de ahora deban hacer exactamente las mismas cosas que hacían hace 100 años.
Cuando cambian los propósitos, procesos y tecnologías del trabajo, debemos alterar cómo administramos. Pero estos cambios deberían ser a las tácticas gerenciales, no a su función básica.
La efectividad administrativa siempre se ha basado en que la gerencia se involucre con las tres tareas que Drucker identificó como singularmente propias: enfocar la organización en su propósito específico; hacer que el trabajo sea productivo y adecuado para los seres humanos, y responsabilizarse por los impactos sociales de la organización.
Si estas son las tareas, entonces a continuación los puntos de acción:
- Dirigir todo el trabajo de la organización a hacer que las fortalezas sean productivas y las debilidades, irrelevantes. Por el bien de la organización, esto significa responsabilizar toda métrica de esfuerzo (tiempo, talento o valores) por los resultados que deben producir para justificar su gasto.
Por el bien de los trabajadores, esto significa ubicar a la gente de acuerdo a sus fortalezas y manejarla en formas que acepten sus identidades únicas.
- Preguntar si cada producto, servicio, programa y política de la organización tiene un propósito. Independientemente del tipo de organización, el propósito siempre es social: las empresas existen para crear clientes, las organizaciones no lucrativas para cambiar vidas y los gobiernos para expresar eficazmente la “voluntad y visión común”, como lo dijo Drucker.
De manera regular, someter a prueba de vida o muerte todo lo que hace su organización de acuerdo a este estándar.
- Garantizar que los problemas organizacionales no se vuelvan problemas sociales. Y apuntar a convertir los problemas sociales en oportunidades organizacionales. La existencia de toda organización depende del mundo de afuera.
Cuando los problemas organizacionales se derraman al mundo de afuera, la organización casi siempre sufre.
Cuando la gerencia deja de buscar balas de plata y se enfoca en sus tareas esenciales, eventualmente enfrenta algunas preguntas profundas: ¿Qué debe hacer una organización cuando su misión se vuelve anticuada? ¿Dónde está el valor del trabajo humano en medio del auge de la inteligencia de las máquinas?
Son preguntas que van más allá de la rentabilidad o productividad. Son cuestiones de comunidad, moralidad y del significado de la vida humana. Exactamente por esto pertenecen a la gerencia, que es la función social consumada.
(Zachary First es director ejecutivo del Instituto Drucker de la Universidad de Posgrado Claremont).
