Nueva York, Estados Unidos.
Escándalos recientes subrayan la noción de que algunos ejecutivos están dictaminando metas de crecimiento tan altas que sus empleados están recurriendo a medios no éticos o tal vez ilegales para alcanzarlas (vea los ejemplos de Wells Fargo, Enron y el Departamento de Asuntos de Veteranos de Estados Unidos).
¿Le preocupa que a usted y a su equipo se les pueda pedir que se extralimiten?
La primera cosa que su equipo contaría que hiciera en dicha situación sería cuestionar los objetivos excesivos antes de aceptarlos. El punto es no rechazar las metas, lo que pudiera tener repercusiones negativas en su carrera. En cambio, debería compartir los hechos y expresar sus preocupaciones.
Por ejemplo, podría decir: “Vi la meta de dos millones de dólares para nuestro equipo. Eso representaría un aumento de 23 por ciento respecto al año pasado en un momento en que nuestro personal ha sido recortado. Para alcanzar estas metas, cada miembro del equipo tendría que mejorar su desempeño interanual en un 38 por ciento, cuando la mejora más alta que hemos logrado es 11 por ciento. Me preocupa que los intentos por alcanzar esos objetivos fomenten una forma de pensar cortoplacista que afecte la satisfacción de nuestros clientes y últimamente afectar nuestro crecimiento. ¿Hay alguna posibilidad de revisar esta meta?”
Mi experiencia ha sido que abogar por una meta más razonable casi nunca funciona. Así que pida los recursos que va a necesitar para tener éxito. Podría pedir más empleados o apoyo de marketing y publicidad, o herramientas para reducir la carga administrativa.
Una vez que tenga en claro la mano que le tocó, involucre a su equipo en un poco de pensamiento creativo sobre cómo ser exitoso. Lo más probable es que un miembro del equipo recurra a comportamientos contraproducentes o no éticos solo después de haber agotado los más apropiados. Su trabajo consiste en asegurar que siempre haya una opción constructiva para el próximo intento. Haga preguntas a su equipo como “¿de dónde obtenemos más inercia?” y “¿qué enfoques están funcionando mejor este mes?” Cada vez que sea posible, provea información y ayude al equipo a recoger ideas que inspiren nuevos enfoques.
Es igual de importante definir las opciones que están fuera de los límites. Sea explícito al preguntar “¿qué no estaríamos dispuestos a hacer para alcanzar la meta?” o “¿qué nos daría ganancias de corto plazo pero problemas a largo plazo?” Tener una discusión abierta sobre los tipos de comportamiento que no son aceptables creará presión social fuerte para mantenerse dentro de los límites
(Liane Davey es cofundadora de 3COze Inc)
Escándalos recientes subrayan la noción de que algunos ejecutivos están dictaminando metas de crecimiento tan altas que sus empleados están recurriendo a medios no éticos o tal vez ilegales para alcanzarlas (vea los ejemplos de Wells Fargo, Enron y el Departamento de Asuntos de Veteranos de Estados Unidos).
¿Le preocupa que a usted y a su equipo se les pueda pedir que se extralimiten?
La primera cosa que su equipo contaría que hiciera en dicha situación sería cuestionar los objetivos excesivos antes de aceptarlos. El punto es no rechazar las metas, lo que pudiera tener repercusiones negativas en su carrera. En cambio, debería compartir los hechos y expresar sus preocupaciones.
Por ejemplo, podría decir: “Vi la meta de dos millones de dólares para nuestro equipo. Eso representaría un aumento de 23 por ciento respecto al año pasado en un momento en que nuestro personal ha sido recortado. Para alcanzar estas metas, cada miembro del equipo tendría que mejorar su desempeño interanual en un 38 por ciento, cuando la mejora más alta que hemos logrado es 11 por ciento. Me preocupa que los intentos por alcanzar esos objetivos fomenten una forma de pensar cortoplacista que afecte la satisfacción de nuestros clientes y últimamente afectar nuestro crecimiento. ¿Hay alguna posibilidad de revisar esta meta?”
Mi experiencia ha sido que abogar por una meta más razonable casi nunca funciona. Así que pida los recursos que va a necesitar para tener éxito. Podría pedir más empleados o apoyo de marketing y publicidad, o herramientas para reducir la carga administrativa.
Una vez que tenga en claro la mano que le tocó, involucre a su equipo en un poco de pensamiento creativo sobre cómo ser exitoso. Lo más probable es que un miembro del equipo recurra a comportamientos contraproducentes o no éticos solo después de haber agotado los más apropiados. Su trabajo consiste en asegurar que siempre haya una opción constructiva para el próximo intento. Haga preguntas a su equipo como “¿de dónde obtenemos más inercia?” y “¿qué enfoques están funcionando mejor este mes?” Cada vez que sea posible, provea información y ayude al equipo a recoger ideas que inspiren nuevos enfoques.
Es igual de importante definir las opciones que están fuera de los límites. Sea explícito al preguntar “¿qué no estaríamos dispuestos a hacer para alcanzar la meta?” o “¿qué nos daría ganancias de corto plazo pero problemas a largo plazo?” Tener una discusión abierta sobre los tipos de comportamiento que no son aceptables creará presión social fuerte para mantenerse dentro de los límites
(Liane Davey es cofundadora de 3COze Inc)
