Hace 18 meses, el mexicano Fernando Aguirre cumplía su segundo aniversario como jefe de operaciones de la estadounidense Chiquita Brands pero en vez de felicidad, él veía cómo la compañía caía en una crisis financiera, de la que aún no sale.
Casi todos factores en contra estaban fuera del control de la comercializadora multinacional de bananos y la caída fue descrita por los inversionistas como 'una tormenta perfecta'.
Esa experiencia ha llevado a Aguirre a 'alejarse de un modelo de negocio que se mueve en función de los commodities y adoptar uno que se centre en el consumidor', explica Dean Haskell, analista del banco de inversión Morgan Joseph.
Los malos tiempos
La mala racha inició en enero de 2006, cuando la Unión Europea, UE, estableció un arancel cero para los bananos procedentes de los países africanos, caribeños y del Pacífico y fijó una tarifa de 176 euros por tonelada para los latinoamericanos. Aun cuando la UE eliminó el sistema de cuotas que castigaba a las importaciones de bananos de América Latina, la nueva tarifa supuso un aumento de 101 euros por tonelada.
Esto, en una zona que representa el 40% del volumen vendido y que abarca los mercados más rentables, significó un aumento neto en costos de US$ 75 millones, según explica Michael Mitchell, vocero de Chiquita Brands.
Además, los incrementos en los precios del combustible, del transporte y de otros costos sumaron unos US$ 54 millones. Además, los efectos del huracán Stan y de la tormenta tropical Gamma resultaron en gastos de logística y reparación de daños por US$ 25 millones.
Dos gotas más
Y por si esto hubiera sido poco, en septiembre de 2006 la confianza de los consumidores estadounidenses se vino abajo por una epidemia de E. coli en productos que contenían espinaca fresca. La investigación de la Food and Drug Administration, FDA, reveló que ninguno de los casos involucraba a Fresh Express, la división de ensaladas empacadas de Chiquita Brands. Pero aun así, en su reporte anual de 2006, la empresa estima que el pánico que generó la noticia le costó unos US$ 21 millones.
Chiquita Brands también aprovecha para saldar una cuenta pendiente con el Departamento de Justicia de EUA tras haber sido encontrada culpable de pagar US$ 1.7 millones a grupos paramilitares colombiano por la seguridad de sus empleados. La empresa se comprometió a pagar una multa de US$ 25 millones.
El cambio
Pese a ello, Aguirre se aferró a sus nuevas ideas. En junio de 2005 Chiquita Brands había entrado al mercado de ensaladas empacadas con la compra de Fresh Express, operación que Mitchell califica como un calce estratégico perfecto. 'La marca era fuerte y la empresa era líder en su categoría y exitosa a la hora de vender valor'.
Desde entonces, la visión de Chiquita es convertirse en el líder mundial de alimentos de marca, frescos y saludables. ¿Cómo? Con productos con valor agregado, innovadores y de mayor margen. 'Históricamente, Chiquita se había enfocado en los commodities', dice Mitchell. 'Hoy nos estamos diversificando para reducir la volatilidad del negocio y mejorar la rentabilidad'.
Empaque milagroso
Los últimos 18 meses agudizaron la necesidad de reforzar esta estrategia. Los nuevos productos se reconocen fácilmente. Ya sea porque están empacados de una forma más atractiva, porque tienen una vida más larga o porque están en más puntos de venta.
La estrategia tiene sentido. 'Conforme el trabajo limita el tiempo de los consumidores, hay una mayor tendencia hacia el consumo de alimentos preparados', opina María Vélez de Berliner, presidenta de la firma de investigación de mercados Latin Intelligence Corporation.
Para Chiquita Brands, el cambio no significa que los bananos dejarán de ser el producto estrella de la compañía. De hecho, en 2006 representaron más del 42% de su facturación. Pero sí quiere decir que reducirán su dependencia en un solo producto y región. Esto tiene implicaciones para sus proveedores en América Latina. 'Si la región quiere deshacerse de la camisa de fuerza que suponen los commodities, tendrá que hacer lo mismo que está haciendo Chiquita: ser parte de la cadena de valor', afirma Vélez.
Pero aún así, el futuro inmediato aún se ve nublado aunque la empresa es más ágil en marketing y producción, menos dependiente del banano como commodity y más orientada al valor de la marca. La apuesta es grande y probablemente la recompensa también.<
Reportó en pérdidas el año pasado la empresa que tiene plantas en Latinoamérica.
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