¿Cómo se construye el mayor fondo de cobertura del mundo? Ray Dalio, el fundador de Bridgewater Associates, cuenta que lo hizo al forjar una cultura de “verdad y transparencia radical”. Tal vez lo más radical de Dalio sea su creencia de que “todo es una máquina”, incluyendo las organizaciones y los individuos que las integran. En la sede de la compañía, en Westport, Connecticut, dialogamos sobre las máquinas humanas de Bridgewater así como de otra máquina igual de fascinante: la economía de Estados Unidos.
El objetivo de Dalio es incentivar a todos sus trabajadores a aceptar las críticas sin anestesia como una oportunidad valiosa para aprender a resolver problemas. La idea es permitir un refinamiento constante de los procesos de negocios, que en Bridgewater también son conocidos como máquinas, que van desde cómo la firma compra sus muebles hasta cómo evalúa el mercado mundial del petróleo.
No obstante, las máquinas humanas no siempre están dispuestas a aceptar la franqueza absoluta. Los empleados de Bridgewater deben acostumbrarse a un software interno que realiza una evaluación incesante de su desempeño basado en entradas diarias de colegas e incluso califica su credibilidad en ciertos temas. Esto no quiere decir que el software tome todas las decisiones. Cuando el sistema informó recientemente que el desempeño de la principal recepcionista estaba por debajo de lo previsto, los ejecutivos decidieron que el software no estaba lo suficientemente bien calibrado.
Si un trabajador está dispuesto a aceptar esta cultura singular, la empresa promete hacer una búsqueda rigurosa de la verdad con un mínimo de politiquería y subjetividad. Dalio dice que cualquier empleado puede pararse frente a una muchedumbre y decir un disparate. En otras empresas, sostiene, “la mayoría de la gente lo mantiene en reserva”. Pero en Bridgewater, “uno tiene un derecho y una obligación de decir que algo es terrible y explorar si es cierto”.
Añade que no hay ninguna razón por la cual lo mismo no debería acontecer en otras organizaciones, pero no ocurre por lo que califica como “la barrera emocional del ego”.
Los trabajadores de Bridgewater tienen que pasar por una etapa de transición. “Existe un lapso, que habitualmente dura unos 18 meses, de una suerte de adaptación. Algunos salen adelante y otros no. Lo llamamos cruzar al otro lado”. Agrega que así es como “parece el otro lado: no pueden trabajar en ninguna otra parte porque no saben lo que el resto de los empleados está pensando”.
“Lo describimos de la siguiente manera: existe un nivel superior de uno y un nivel inferior de uno”, explica. “El cerebro humano es parte de un hombre pensante y parte animal. Y uno tiene que empujarse a sí mismo. Y consideramos que la lucha se produce entre los de nivel alto y los de nivel bajo”. En otras palabras, el cerebro quiere recibir una opinión honesta, pero las emociones no siempre están listas para aceptarla.
“No es una lucha entre nosotros y ellos, típicamente. Es una lucha entre lo que quieren” y “lo que pasa con nuestras reacciones emocionales a eso”, sentencia.
Asevera que la cultura de Bridgewater ha sido fundamental para el desarrollo de la firma, puesto que en los mercados financieros “si no puedes tener un pensamiento independiente” y “no puedes conocer tus debilidades, y arreglar las cosas, no vas a ser exitoso”.
¿Cómo implementa esta cultura? “Grabo todo de manera que todos puedan escuchar cada conversación, salvo que se trate de algún tema personal” o “si vamos a ejecutar una transacción o es algo de propiedad nuestra”. De otra forma, “todo se graba de modo que todos lo puedan ver y pasamos por este proceso de valorar una retroalimentación crítica para tratar de descubrir juntos cuáles son los patrones” y cómo hacer mejoras.
Bridgewater, fundada en el departamento de Dalio en Nueva York en 1975, ahora gestiona activos del orden de los $160,000 millones. Se trata de un inversionista “global macro” que se especializa en entender las economías nacionales con un historial de superar los retornos del mercado. La empresa incluso generó ganancias durante la crisis financiera, pero obtuvo resultados decepcionantes en 2012 y 2013.
Tal y como considera a las personas y a los procesos de negocios como máquinas, Dalio también opina que la economía es una máquina. Y eso implica que “hay relaciones causa-efecto” y que esto permite comprender que “la mayoría de las cosas pasan una y otra vez”, observa. “Para entender verdaderamente la máquina, creo que tengo que disponer de reglas atemporales y universales”, es decir que sirvan durante todo el tiempo y en todos los países.
Dalio y sus colegas crearon un modelo para predecir el crecimiento económico de los países en los próximos 10 años. El modelo depende en 35% del nivel de deuda del país y en 65% de su competitividad.
Dalio divisa un gran potencial en la economía rusa debido a su bajo endeudamiento y a una mano de obra educada y barata. Pero la cultura también importa. Otro factor de peso para el crecimiento “es la noción de auto-suficiencia”, asevera. “Las economías en las cuales un mayor porcentaje de la población siente los premios y castigos por sus actos tienden a crecer en forma más acelerada”.
