Nueva York, Estados Unidos.
Si usted es un gerente de contrataciones, probablemente le gusta hacerse una idea del candidato a través de entrevistas no estructuradas, que le permiten explorar detalles que considera interesantes y relevantes. (¿Qué piensa el solicitante respecto a su patrón anterior? ¿Le gusta Chicago? ¿Qué hace en su tiempo libre?) Después de todo, ¿no consiste su trabajo en llegar a conocer al candidato?
Sin embargo, aunque las entrevistas no estructuradas consistentemente reciben las mayores calificaciones en cuanto a su efectividad percibida por parte de los gerentes de contratación, docenas de estudios han descubierto que están entre los peores predictores del desempeño laboral -mucho menos confiables que los exámenes de habilidades mentales, de actitudes o de personalidad.
Cuando la socióloga Lauren Rivera entrevistó a banqueros, abogados y consultores, estos reportaron que en las entrevistas comúnmente buscaban a alguien parecido a ellos. Replicarnos a nosotros mismos al contratar contribuye a la segregación de género en los trabajos con, por ejemplo, los banqueros hombres contratando a más banqueros hombres y las maestras mujeres contratando a más maestras mujeres.
La evidencia en contra de las entrevistas no estructuradas debería hacer que todos los gerentes de contratación hagan una pausa. Estas entrevistas no deberían ser su herramienta de evaluación preferida; están llenas de prejuicios e información irrelevante. En lugar de ello, los gerentes deberían invertir en herramientas que han demostrado predecir el desempeño futuro.
En la cima de su lista deberían estar los exámenes de muestras de trabajo relacionado con las tareas que el candidato al empleo deberá desarrollar. Las compañías deberían depender de una entrevista estructurada, que estandarice el proceso entre los candidatos, eliminando buena parte de la subjetividad. Éstas entrevistas plantean la misma serie de preguntas en el mismo orden a todos los candidatos, permitiendo comparaciones más claras entre ellos.
El protocolo también debería requerir que el entrevistador califique cada respuesta inmediatamente después de escucharla. Esto neutraliza una variedad de prejuicios: por ejemplo, tendemos más a recordar respuestas con ejemplos vívidos, y las respuestas más recientes. Los evaluadores que esperan hasta el final de la entrevista para calificar respuestas se arriesgan a olvidar algunas, o a favorecer a los candidatos cuyo estilo de lenguaje favorece la narración.
Comparar respuestas
Las evaluaciones comparativas ayudan a depender menos de los estereotipos para guiar nuestras impresiones. En una investigación conjunta con Max Bazerman, de la Harvard Business School y Alexandra van Geen, de Erasmus University Rotterdam, encontramos que los prejuicios que nos llevan a esperar que las personas se destaquen en el empleo debido a su género tienden a fortalecerse cuando evaluamos a un candidato a la vez.
En contraste, las personas tendrán menos probabilidades de basarse en si un candidato “parece del perfil” cuando evalúan simultáneamente varios aspirantes y los comparan de forma sistemática. Aunque es difícil eliminar los sesgos de un individuo, es posible diseñar organizaciones de forma que sea más difícil para las mentes prejuiciadas el inclinar la decisión.
Repensar nuestras prácticas y procedimientos de contrataciones podría no liberar nuestras mentes de sus defectos, pero puede romper el enlace entre creencias prejuiciadas -y muchas veces simplemente estúpidas- y acciones discriminatorias.
Si usted es un gerente de contrataciones, probablemente le gusta hacerse una idea del candidato a través de entrevistas no estructuradas, que le permiten explorar detalles que considera interesantes y relevantes. (¿Qué piensa el solicitante respecto a su patrón anterior? ¿Le gusta Chicago? ¿Qué hace en su tiempo libre?) Después de todo, ¿no consiste su trabajo en llegar a conocer al candidato?
Sin embargo, aunque las entrevistas no estructuradas consistentemente reciben las mayores calificaciones en cuanto a su efectividad percibida por parte de los gerentes de contratación, docenas de estudios han descubierto que están entre los peores predictores del desempeño laboral -mucho menos confiables que los exámenes de habilidades mentales, de actitudes o de personalidad.
Cuando la socióloga Lauren Rivera entrevistó a banqueros, abogados y consultores, estos reportaron que en las entrevistas comúnmente buscaban a alguien parecido a ellos. Replicarnos a nosotros mismos al contratar contribuye a la segregación de género en los trabajos con, por ejemplo, los banqueros hombres contratando a más banqueros hombres y las maestras mujeres contratando a más maestras mujeres.
La evidencia en contra de las entrevistas no estructuradas debería hacer que todos los gerentes de contratación hagan una pausa. Estas entrevistas no deberían ser su herramienta de evaluación preferida; están llenas de prejuicios e información irrelevante. En lugar de ello, los gerentes deberían invertir en herramientas que han demostrado predecir el desempeño futuro.
En la cima de su lista deberían estar los exámenes de muestras de trabajo relacionado con las tareas que el candidato al empleo deberá desarrollar. Las compañías deberían depender de una entrevista estructurada, que estandarice el proceso entre los candidatos, eliminando buena parte de la subjetividad. Éstas entrevistas plantean la misma serie de preguntas en el mismo orden a todos los candidatos, permitiendo comparaciones más claras entre ellos.
El protocolo también debería requerir que el entrevistador califique cada respuesta inmediatamente después de escucharla. Esto neutraliza una variedad de prejuicios: por ejemplo, tendemos más a recordar respuestas con ejemplos vívidos, y las respuestas más recientes. Los evaluadores que esperan hasta el final de la entrevista para calificar respuestas se arriesgan a olvidar algunas, o a favorecer a los candidatos cuyo estilo de lenguaje favorece la narración.
Comparar respuestas
Las evaluaciones comparativas ayudan a depender menos de los estereotipos para guiar nuestras impresiones. En una investigación conjunta con Max Bazerman, de la Harvard Business School y Alexandra van Geen, de Erasmus University Rotterdam, encontramos que los prejuicios que nos llevan a esperar que las personas se destaquen en el empleo debido a su género tienden a fortalecerse cuando evaluamos a un candidato a la vez.
En contraste, las personas tendrán menos probabilidades de basarse en si un candidato “parece del perfil” cuando evalúan simultáneamente varios aspirantes y los comparan de forma sistemática. Aunque es difícil eliminar los sesgos de un individuo, es posible diseñar organizaciones de forma que sea más difícil para las mentes prejuiciadas el inclinar la decisión.
Repensar nuestras prácticas y procedimientos de contrataciones podría no liberar nuestras mentes de sus defectos, pero puede romper el enlace entre creencias prejuiciadas -y muchas veces simplemente estúpidas- y acciones discriminatorias.
