¿Qué es lo que diferencia a una empresa familiar? Según un nuevo estudio, la oficina vacía del presidente ejecutivo.
Profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, la London School of Economics y la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia examinaron el horario de 356 presidentes ejecutivos en India y hallaron que, medido en tiempo, los que formaban parte de la familia controladora trabajaban 8% menos que los gerentes sin lazos de sangre con sus empresas. Los investigadores encontraron disparidades similares en Brasil, Gran Bretaña, Francia, Alemania, Italia y Estados Unidos.
En Brasil, el único país de América Latina analizado en el estudio, la tendencia es incluso más pronunciada ya que los presidentes ejecutivos de estas empresas trabajan en promedio 11% menos que sus pares en firmas no familiares.
Los incentivos y los riesgos que motivan a los presidentes ejecutivos profesionales a quemarse las pestañas quizás no sean relevantes para los directivos familiares, señala Raffaella Sadun, profesora de estrategia de Harvard y una de las autoras del estudio. “Las consecuencias de tener un desempeño bajo (...) son muy diferentes”, indica. “¿Qué tan fácil es despedir a su hermano?”
En general, aún está por determinarse si las empresas familiares generan mejores o peores resultados que lascompañías con líderes externos, señalan investigadores y consultores que estudian el tema.
Morten Bennedsen, director académico del Centro Internacional Wendel para la Empresa Familiar, del Insead, apunta que estas empresas a menudo superan a las firmas no familiares cuando el fundador está al mando, pero que flaquean cuando se traspasa a la siguiente generación. Menos de 30% de las compañías familiares se mantienen en pie para la tercera generación de líderes, según investigaciones citadas por la consultora McKinsey & Co., aunque un estudio de 2011 publicado en la revista académica Family Business Review halló que las tasas de supervivencia de las empresas no familiares eran similares.
Lo que sí parece claro es que los presidentes familiares emplean su tiempo de otra manera.
Steven Gewirz, un ejecutivo de la tercera generación en Potomac Investment Properties, una inmobiliaria de propiedad familiar de Washington, por lo general sale de la oficina entre las 4:30 y 5 de la tarde y luego cena con su familia. En verano, se toma fines de semana de tres días en su casa de vacaciones de Rhode Island y disfruta de descansos de siete a 10 días varias veces al año.
Gewirz, director financiero de la compañía, y su hermano, el presidente de la misma, rechazan negocios cuando sienten que se encuentran lo “suficientemente ocupados” con otros proyectos. La empresa marcha bien, dice, y les otorgará a sus hijos la libertad financiera para emprender el camino profesional que deseen. “Tendemos a pensar a un plazo mayor que la típica empresa de desarrollo inmobiliario”, afirma.
Wesley Sine, investigador de la Escuela de Postgrado de Administración Johnson de la Universidad de Cornell, dice que los ejecutivos que están más orientados hacia la familia y el establecimiento de un legado son más propensos a favorecer el descanso. “Tienes la perspectiva de que la vida es más que el dinero”, apunta.
Sadun, de Harvard, reconoce que las horas de trabajo son una “medida muy rudimentaria del esfuerzo”.
Bennedsen señala que los presidentes ejecutivos familiares podrían agregar valor a sus empresas de un modo que no se refleja en las horas que trabajan formalmente. Estos directivos suelen enfocarse más en establecer contactos en eventos sociales o en negociar los detalles de un contrato durante un evento deportivo, explica, a diferencia de los presidentes ejecutivos profesionales que son más bien “implementadores”, al llevar a cabo planes en su escritorio.
Líderes de familias propietarias arremeten contra la idea de que ellos se van a casa antes de tiempo. Charles S.
Luck IV, presidente ejecutivo de la empresa de materiales de construcción Luck Cos., no cree que trabaje menos horas que un directivo externo. Luck pasó varios años como piloto de autos en el circuito NASCAR antes de incorporarse a la empresa familiar.
Luck señala que pasar menos tiempo en la oficina podría ser un síntoma de un miembro de la familia que sólo se dedica a la empresa por un sentido de obligación.
“Cuando son criados con la mentalidad de que tienen el derecho por su apellido, eso crea una situación verdaderamente insalubre”, sostiene.
