Poco después de que Tim Cook sucediera a Steve Jobs como presidente ejecutivo de Apple en agosto de 2011, le dijo en confidencia a una persona cercana que se levantaba cada mañana recordándose a sí mismo que tenía que hacer lo correcto y no pensar en lo que haría Steve.
Sin embargo, el fantasma de Jobs habría de resultar omnipresente dos meses más tarde cuando murió de un cáncer de páncreas. Los obituarios del visionario fundador de Apple ocuparon las primeras planas de los periódicos y sitios web. Los canales de televisión presentaron largos segmentos que glorificaban los cambios que trajo al mundo.
En Nueva York, la editorial Simon & Schuster adelantó un mes la publicación de la biografía de Jobs escrita por Walter Isaacson, con una carátula elegante, muy al estilo de Apple, que tenía una foto aprobada con anterioridad por el empresario. Apple optó por la misma imagen en la página de homenaje en su sitio web. La foto era tan esencialmente Jobsiana que sus amigos y colegas se maravillaron de cómo aún parecía estar dominando el relato desde su tumba.
Hasta las ceremonias en su memoria se desarrollaron como si el propio Jobs las hubiera organizado. Un servicio conmemorativo una noche dominical en la Universidad de Stanford fue planeado por su tradicional asesor de eventos y la lista de invitados estuvo repleta de personajes importantes, entre los que figuraban Bill Gates, Larry Page, Rupert Murdoch y la familia Clinton. Joan Baez, una antigua novia de Jobs, cantó Swing Low, Sweet Chariot y Bono hizo lo propio con Every Grain of Sand, de Bob Dylan. Yo-Yo Ma interpretó en su chelo a Bach, una petición personal de Jobs antes de su muerte. El cofundador de Apple se había ido, pero de alguna manera había trascendido la muerte para obsesionarse con el lanzamiento de un último producto: su legado.
Cook, a quien Jobs había seleccionado personalmente como nuevo presidente ejecutivo de Apple, asistió al servicio, pero los invitados prestaron poca atención al ex director general de operaciones. A pesar de haber tomado el control del imperio de Apple, Cook no podía escapar de la sombra de su jefe. ¿Cómo podría alguien competir con un visionario tan brillante a quien ni siquiera la muerte lograba borrar?
Apple había sido definida por su cofundador durante más de una década. Diseño, desarrollo de productos, estrategias de marketing y designación de ejecutivos, todo giraba en torno a sus gustos. Los logros de Apple no fueron únicamente de Jobs, pero él se atribuyó la mayoría de ellos, lo que nutrió aún más su leyenda.
El nuevo presidente ejecutivo carecía de la autoridad cuasi religiosa de su antecesor. Cada decisión de Cook sería examinada por empleados y ejecutivos actuales y anteriores, inversionistas, medios de comunicación y los consumidores de Apple.
Cook era un hombre de negocios experimentado y sin duda un mejor gerente que Jobs. Era organizado, preparado y más realista sobre las cargas que implicaban dirigir una empresa del tamaño de Apple. Pero nadie podía ganarle a Jobs en ser Jobs, en especial Cook, su polo opuesto.
Si Jobs era el protagonista, Cook era el director de escena. Si Jobs era idealista, Cook era práctico. Pero sin Jobs, Cook no tenía contrapeso para su intenso pragmatismo. ¿Quién iba a ofrecer la chispa creativa?
La sucesión se complicó por el hecho de que Cook era un misterio. Lo más que se sabía era que Cook no tenía amigos íntimos, nunca socializaba y rara vez hablaba de su vida privada.
Cook, un hombre tranquilo y reservado, creció como el segundo de tres hermanos. En sus primeros años de niñez, su familia vivió en Pensacola, Florida; su padre trabajaba en un astillero, y su madre era ama de casa. Más tarde se mudaron a Robertsdale, Alabama, un pueblo pequeño, estable, seguro y tranquilo cerca del Golfo de México y donde la población era predominantemente blanca. En la escuela secundaria, recibió el título de “más estudioso”.
Cook comenzó su carrera en IBM después de graduarse de la Universidad de Auburn con un título en ingeniería industrial. Posteriormente, realizó una maestría en administración de empresas en la Universidad de Duke. Después de 12 años, pasó a trabajar en una pequeña empresa que revendía computadoras en Colorado llamada Intelligent Electronics Inc., donde casi duplicó los ingresos. De ahí fue contratado por Compaq y se trasladó a Houston. Un día, un cazatalentos lo llamó: Apple estaba buscando un vicepresidente de operaciones globales. “¿Por qué no vienes y conoces a Steve Jobs?” le preguntó.
En el segundo trimestre de 1998, Cook se unió al equipo ejecutivo de Apple, una empresa que estaba en pleno proceso de reestructuración y desesperada por un ejecutivo capaz de hacer más eficiente el proceso de fabricación.
Desde el principio, Cook estableció expectativas colosalmente altas. Quería el mejor precio, la mejor distribución, el mejor rendimiento, el mejor todo. “Quiero que actúen como si fuéramos una compañía de US$20.000 millones”, le dijo al equipo de adquisiciones, a pesar de que Apple facturaba entonces US$6.000 millones anuales y a duras penas tenía ganancias.
Cook podía infundir terror en los corazones de sus subordinados, pero también podía motivarlos a trabajar arduamente desde el amanecer hasta la medianoche en espera de un elogio.
Bajo la batuta de Jobs Apple fue una montaña rusa, pero el feudo de operaciones de Cook era ordenado y disciplinado. El ejecutivo conocía cada detalle de cada paso de los procesos operativos. Las reuniones semanales podrían durar entre cinco y seis horas a medida que examinaba cada aspecto. Sus subordinados pronto aprendieron a prepararse para como si estuvieran estudiando a última hora para un examen. Incluso un pequeño desfase de un par de cientos de unidades era examinado de cerca. “Sus números me dan ganas de saltar por esa ventana”, dijo Cook, recuerda un planificador.
Cook también conocía el poder del silencio. Podía hacer más con una pausa que lo que Jobs lograba con un epíteto. Cuando alguien era incapaz de responder una pregunta, Cook se sentaba sin decir palabra mientras los asistentes miraban a la mesa y se retorcían en sus asientos. Cook, imperturbable, no movía un dedo mientras miraba fijamente a su blanco. A veces, sacaba una barra energética de su bolsillo mientras esperaba una respuesta, y el silencio sólo era roto por el ruido de la envoltura.
Las revisiones trimestrales eran especialmente tortuosas debido a que Cook se ocupada hasta de la última minucia para determinar qué funcionaba y qué no. Sus gerentes cruzaban los dedos con la esperanza de salir ilesos.
Cook demostró el mismo nivel de austeridad y disciplina en su vida como en su trabajo. Se despertaba a las 4:30 o 5 de la madrugada e iba al gimnasio varias veces por semana. Comía barras de proteínas durante todo el día y al almuerzo solía comer platos sencillos como pollo con arroz. Su resistencia era inhumana. Podía volar a Asia, pasar tres días allí, aterrizar de vuelta a las 7 de la mañana y estar en la oficina a las 8:30, interrogando a alguien acerca de algunas cifras.
El ejecutivo también era implacablemente frugal. Durante muchos años vivió en un edificio lúgubre, sin aire acondicionado. Solía decir que le recordaba sus raíces humildes. Cuando por fin compró una casa, fue una modesta de 220 metros cuadrados. Su primer vehículo deportivo fue un Porsche Boxster usado, un modelo que los aficionados llaman el “Porsche de los pobres”.
Pese a su fama de duro, Cook también es generoso. En Navidad, regalaba las millas de viajero que acumulaba y trabajaba como voluntario en un comedor comunitario durante las vacaciones del Día de Acción de Gracias.
En sus primeros días como presidente ejecutivo, Cook hizo dos movimientos clave. En primer lugar, ascendió a Eddy Cue, el enormemente popular vicepresidente de Apple para servicios de Internet. Cue había sido un aliado de Jobs, en la gestión del grupo de iTunes y, finalmente, de todos los servicios de Internet de Apple. También era el experto en acuerdos de Jobs, responsable de negociar con los sellos discográficos, estudios de cine, editoriales y compañías de medios. Cuando finalmente Cook lo nombró como vicepresidente sénior, generó un buen ambiente dentro y fuera de la empresa. Cue pasó de ser una ficha leal de Jobs a un aliado clave de Cook.
La segunda decisión fue iniciar un programa benéfico bajo el cual igualaba donaciones de hasta US$10.000 al año. Esto también fue ampliamente bien acogido.
Las decisiones indicaron un cambio hacia un régimen más benévolo. Aunque todavía hermética hacia el exterior, Apple se sentía más abierta internamente. El nuevo presidente ejecutivo se comunicaba con los empleados más a menudo a través de correos electrónicos y reuniones abiertas. A diferencia de Jobs, que siempre almorzaba con el gurú del diseño Jonathan Ive, Cook empezó a ir a la cafetería de la empresa y se presentaba a los empleados que no conocía, preguntando si podía comer con ellos. El ambiente se volvió más relajado. Cook era un presidente ejecutivo más tradicional que infundía en Apple un entorno de trabajo más saludable.
A diferencia de Jobs, que parecía funcionar por instinto, Cook exigía cifras concretas sobre el costo y los beneficios proyectados. Mientras Jobs se había deleitado con el divisionismo, Cook valoraba el trabajo en equipo. También fue más visible y transparente con los inversionistas.
No todo el mundo estaba de acuerdo. Los escépticos pronto comenzaron a expresar dudas sobre Apple.
“Sin la llegada de un nuevo líder carismático, Apple pasará de ser una gran compañía a ser una buena compañía”, escribió en un blog George Colony, presidente ejecutivo de la firma de investigación Forrester Research. “Al igual que Sony, Polaroid, la Apple de 1985, y Disney, Apple entrará en una inercia y luego se desacelerará”, agregó.
Por encima de todo, el fantasma de Steve Jobs todavía se posará en algún lugar más allá del reproche y la rendición de cuentas. Mientras tanto, sus sucesores permanecerán atrapados aquí en la Tierra.
Yukari Iwatani Kane es una ex reportera de The Wall Street Journal.
Este artículo es una adaptación de su nuevo libro ‘Haunted Empire: Apple After Steve Jobs’ (algo como Imperio embrujado: Apple después de Steve Jobs).
