Washington, Estados Unidos.
Las compañías están llenas de “vampiros de energía”, de los gerentes a menudo inteligentes y bien intencionados que inadvertidamente retrasan a la empresa con demasiadas preguntas, demasiado análisis, demasiado proceso y falta de acción.
A continuación, seis formas de mantener a raya a los “vampiros”:
_ Asegúrese que lo contrario a “simple” sea “complejo” y no “desarrollado”.
En las primeras etapas de la historia de una compañía, todo mundo entiende que lo contrario a simple es complejo.
Esto implica que sumar un nuevo proceso tiene un costo que los clientes pagan a final de cuentas.
Sin embargo, con el tiempo la gente empieza a creer que lo contrario a simple es desarrollado; que incorporar cualquier paso al procedimiento representa un enfoque más sofisticado, independientemente de los costos involucrados para el cliente.
Si alguien sugiere un cambio en el proceso, resista preguntando: “¿Estás dispuesto a pagarlo?”
_ Luche contra la tendencia a agrandar los problemas. Los líderes que prosperan tienen el talento para de construir problemas grandes, de tal forma que los individuos puedan actuar.
Sin embargo, conforme las compañías crecen, los líderes que florecen son aquellos que tienden a agrandar los problemas.
Entonces, convierta en regla solucionar 10 temas específicos antes de solucionar un problema más grande de largo plazo.
_ Exponga a los “vampiros”. La mejor forma es usar una retroalimentación de 360 grados es que pregunte: “¿Vigoriza e inspira esta persona o le roba su energía?”.
_ No deje que los “ideólogos” desplacen a los “hacedores”. Los ideólogos juegan una función crítica en cualquier organización, pero debe quedar claro que su rol es apoyar a aquellos que traducen la estrategia en acción.
_ Haga que la gente sea más responsable del resultado que del proceso.
Los líderes tienen que dirigir todas las discusiones hacia identificar resultados y defender procesos que rindan.
_ Acelere la cadencia de la organización con una reunión del lunes por la mañana.
Si el equipo ejecutivo se junta mensualmente, las decisiones pueden enconarse entre 28 y 31 días.
Si el consejo de innovación se reúne seis veces al año, entonces las decisiones pueden enconarse durante dos meses.
La solución es una reunión del lunes por la mañana. Dicha reunión envía una clara señal en el sentido de que cualquier tema que impida que actúe la habilidad de una organización (especialmente en la línea frontal) solo se permitirá que perdure durante un máximo de cuatro días hábiles.
(James Allen es socio en la oficina de Londres de Bain & Co.).
