Es difícil lograr que la gente trabaje conjuntamente. Esto es porque, cuando nos dejan solos, a menudo somos demasiado codiciosos y egocéntricos para colaborar, prefiriendo en cambio competir como individuos.
Para equilibrar las agendas individuales y las metas del grupo, es crítico seleccionar los miembros indicados para el equipo; gente con probabilidad de cuajar, particularmente cuando hay presión. Pero eso no es fácil.
Muchos líderes escogen miembros del equipo sobre la base de habilidades funcionales, tratándolos como componentes de una máquina.
Otros escogen gente parecida a ellos, lo que acaba con la diversidad. O reúnen a la gente más inteligente que pueden encontrar.
Ninguna de estas tácticas funciona porque, como lo muestran las investigaciones, la dinámica de las relaciones interpersonales depende de personalidades individuales, no de habilidades técnicas o experiencia.
La única forma de crear un equipo que valga más que la suma de sus colaboradores individuales es seleccionar a sus miembros sobre la base de personalidad, habilidades sociales y valores.
Rigurosas herramientas de evaluación predicen confiablemente comportamientos deseables y resultados comerciales.
Evalúan tres elementos centrales de su personalidad: el lado bueno (cómo se comporta cuando está en su mejor momento), el lado malo (cómo se comporta cuando está bajo presión) y lo interno (sus necesidades, móviles y preferencias).
Las herramientas de evaluación también pueden hacer perfiles de grupos enteros, indicando si es probable que un grupo se fusione o fracture. Por ejemplo, sabemos que equipos con miembros de mentalidad abierta emocionalmente inteligentes apalancan el conflicto para mejorar el desempeño.
En nuestro trabajo de consultoría en Deloitte, usamos una prueba de personalidad para ver si los equipos tienen cinco motores clave: resultados, relaciones, proceso, innovación y pragmatismo.
Encontramos que los equipos típicos de alto liderazgo tienden mucho a resultados y menos a relaciones y procesos.
Como consecuencia, deben moderar las tendencias a competir internamente, a generar demasiados planes de acción y a dejar el seguimiento a los demás.
• Compartir valores laborales también es importante. Una serie de estudios ha mostrado que los equipos con valores coherentes se identifican más fuertemente como grupo y muestran mayores niveles de innovación. Es más probable que coincidan sobre acciones grupales.
• La mayoría de los líderes entiende los beneficios de la colaboración. Al armar equipos que puedan colaborar entre geografías, grupos étnicos y lealtades, estarán mejor equipados para generar lo que sus organizaciones necesitan, incluso en esta era de fuerzas laborales globalmente dispersas.
(El Dr. Tomas Chamorro Premuzic es CEO de Hogan Assessment Systems y profesor de psicología empresarial en la Universidad del Colegio de Londres y la Universidad de Columbia. Dave Winsborough es director administrativo de Winsborough Limited).
