Por años, Hannah Jones, directora de negocios sostenibles de Nike Inc., había dado charlas a sus colegas sobre los peligros de fabricar en Bangladesh. Sí, el país cuenta con las plantas más baratas del mundo, argumentaba Jones, pero el fabricante de indumentaria deportiva no podía darse el lujo de sufrir otra paliza pública por sus prácticas laborales.
Sus contrapartes en la división de producción, con la misión de ajustar costos, dijeron que todos deberían visitar el lugar y tomar entonces una decisión. Un día del año pasado, cinco de ellos subieron por una escalera sucia a los pisos superiores de un edificio de ocho plantas acá, que es sede de Lyric Industries, proveedor de Nike.
Un peligro evidente en caso de incendio eran los rollos de tela alrededor de la planta de producción y algunas ventanas cerradas con cerrojo, recuerda Jones. El edificio albergaba otras empresas, y no había forma de saber si eran seguras o no. Después de pasar la mañana hablando con los administradores de Lyric, los trabajadores y los vecinos, los directivos regresaron a Estados Unidos y decidieron cortar sus lazos con la empresa.
La decisión fue tomada poco antes del colapso de otro centro de confecciones, Rana Plaza, en el que murieron 1.100 personas y se constituyó en el peor desastre industrial de la historia de Bangladesh. La tragedia, que cumple su primer aniversario este mes, ha obligado a los fabricantes de ropa de Occidente a reevaluar su búsqueda global de mano de obra barata, factor que ha convertido a Bangladesh en un exportador de confecciones que mueve US$20.000 millones al año.
“Nuestros competidores se movían rápidamente a Bangladesh y la presión aumentaba sin parar”, dice el director de operaciones de Nike, Eric Sprunk. “Necesitábamos una posición firme para decir: ‘¿Vamos a aumentar nuestra base de producción allí, o no?’”
El conflicto interno de Nike en Bangladesh muestra que los esfuerzos por sanear sus prácticas laborales en el mundo en desarrollo, que ya llevan unos 20 años, siguen siendo una tarea pendiente. A medida que la industria estadounidense de confecciones encarga más y más manufactura a países de bajo costo, la experiencia de Nike ofrece una lección sobre la dificultad de conciliar las dos prioridades: controlar los costos y mantener condiciones de trabajo aceptables.
Una facción dentro de Nike, liderada por Sprunk y otros ejecutivos de producción, sostenía que la empresa podía implementar controles de seguridad necesarios en los lugares de producción en Bangladesh y así igualar las ventajas en costos y márgenes de ganancias de sus rivales. Sin embargo, un equipo liderado por Jones insistía en que la empresa no podía garantizar la seguridad de las condiciones de trabajo en Bangladesh.
La decisión de cortar los lazos con Lyric, con la que Nike había trabajado por más de 10 años, y con otra planta, redujo la presencia manufacturera de Nike en Bangladesh a cuatro fábricas. La compañía reconoció que no podría resolver fácilmente los problemas de la subcontratación de producción allí.
El uso de fabricantes en otros países ha empañado la imagen de Nike varias veces, y su campaña para eliminar estos problemas no ha sido fácil. La compañía ha invertido mucho para ayudar a las fábricas y ha sacrificado sus ventas en momentos clave cuando detectó violaciones a las normas de seguridad. La empresa prácticamente ha logrado eliminar problemas como la muerte de trabajadores y el uso de ciertos químicos peligrosos.
Sin embargo, los desafíos persisten. El Consorcio de Derechos de los Trabajadores, un grupo sin fines de lucro financiado en parte por universidades para monitorear la manufactura de artículos deportivos, ha publicado informes sobre 16 proveedores de Nike desde 2006, denunciando presuntas violaciones al pago de horas extra y abuso de los trabajadores.
Nike fue fundada en 1964, basada en parte en la premisa de que podría producir calzado deportivo de calidad a un menor costo al utilizar mano de obra barata en fábricas en el extranjero, una idea que el fundador de la compañía, Phil Knight, tuvo cuando estudiaba en la Escuela Negocios de Stanford. En ese momento, sólo 4% del calzado EE.UU. era importado. Hoy 98% lo es.
En la década de los 90, las condiciones en las fábricas extranjeras que producían los artículos de Nike se convirtieron en un problema, y tornaron a la empresa en blanco de protestas contra de los peligros de la globalización. Al principio, Knight y otros altos ejecutivos dijeron que como Nike no era dueña de las fábricas no era responsable de las condiciones de trabajo o seguridad, según ejecutivos actuales y antiguos. Knight no estuvo disponible para una entrevista, pero el presidente ejecutivo actual, Mark Parker, reconoció que la respuesta inicial de Nike a las críticas no fue la adecuada.
La compañía finalmente revisó su código de conducta para las fábricas y contrató a firmas de auditoría para inspecciones de seguridad. En ese momento, Nike dejó que los centros de manufactura realizaran sus propias mejoras, mientras cambiaba pedidos de una planta a otra, causando enfrentamientos entre las plantas, siempre en busca de los precios más bajos posibles.
El tema salió a la luz en 1996, cuando la revista Life publicó un artículo con la foto de un niño cosiendo un balón de fútbol de Nike. Dos años más tarde, Knight prometió en un discurso en Washington erradicar el trabajo infantil.
Nike hizo público el nombre y la ubicación de sus plantas, el primer minorista importante en hacerlo. Mejoró la calidad del aire para los trabajadores al usar pegamento a base de agua en lugar de adhesivos a base de petróleo para fijar las suelas de los zapatos. También envió decenas de personas a puestos permanentes en los países donde producía sus artículos, y trabajó con las fábricas para encontrar ahorros de costos y mejorar el trato de los trabajadores. En 2005, Nike había comenzado a ganar elogios de los mismos activistas que previamente lo criticaron severamente.
Pero semanas antes de que los balones de fútbol Nike llegaran a las tiendas para la Copa del Mundo de 2006, supervisores del rival Adidas AG le mostraron fotos de niños paquistaníes cosiendo balones de fútbol Nike, según un ex ejecutivo de la empresa, el mismo problema que había avergonzado a la compañía una década atrás.
Nike había trabajado durante años con su principal proveedor de balones de fútbol, Saga Sports, para poner fin a la producción en casas particulares, una práctica vinculada al trabajo infantil. Pero el dueño de la fábrica había muerto y los nuevos propietarios, abrumados por los pedidos del Mundial, enviaron balones de fútbol para ser cosidos en los hogares de la región, de acuerdo con Nike. Saga no pudo ser contactado para comentar. Nike decidió cesar la fabricación de balones de fútbol, con un valor minorista de US$100 millones, pese a que le tomaría 18 meses reanudar la producción.
Tras la recesión de 2008, el aumento de los precios del algodón, del petróleo y costos laborales más altos ejercieron presión sobre las ganancias de Nike. Sprunk estableció objetivos de temporada para los márgenes brutos de cada división. La solución parecía ser Bangladesh.
Después del colapso del edificio Rana Plaza en 2013, Walt Disney Co. retiró su producción de Bangladesh. Pero otros minoristas, como Wal-Mart Stores Inc. y más de 170 empresas decidieron quedarse, firmando acuerdos de cinco años con promesas de establecer normas de seguridad y ayudar a financiar las mejoras.
Nike no ha participado en estos esfuerzos. Jones dice que Bangladesh no es una lucha que le corresponda a la empresa. Nike, que reportó US$25.300 millones en ventas el año que terminó el 31 de mayo de 2013 y contrata a 744 plantas en todo el mundo, dice que puede utilizar mejor sus recursos en los países en los que tiene una mayor presencia.
—Patrick Barta y Ben Otto contribuyeron a este artículo
