Washington, Estados Unidos
Mark Zuckerberg necesitaba ayuda. La salida a bolsa de Facebook Inc., en mayo de 2012, había sido un desastre.
Después de transformar un sitio web que nació mientras estudiaba en la Universidad de Harvard en una empresa valorada en US$100.000 millones, el joven presidente ejecutivo sentía la presión de demostrar que también podía vender muchos anuncios en los smartphones.
Fue cuando invitó a Andrew Bosworth, uno de los principales ingenieros de la empresa y su amigo, a dar un largo paseo por la sede de Facebook. “¿No sería entretenido armar en seis meses un negocio de miles de millones de dólares?”, preguntó. Quería que Bosworth se hiciera cargo del negocio de publicidad móvil de la empresa, cuyos ingresos eran casi nulos. También tendría que encontrar todas las formas en que Facebook podría generar ganancias. Poco después, Bosworth tenía un proyecto interno que Zuckerberg apodó “priorización”.
Las entrevistas para este artículo con el presidente ejecutivo, directores y ejecutivos de Facebooky decenas de ingenieros, amigos y ex empleados describen cómo la creciente atención de Zuckerberg a las ganancias representó un cambio radical para un líder de 29 años a veces terco e idealista al que alguna vez llamaron el “presidente ejecutivo bebé” de Silicon Valley. La oferta pública inicial de Facebook y la transformación de su negocio en torno a los teléfonos celulares lo obligaron a madurar.
Zuckerberg aceptó la idea en 2012 de vender más anuncios en la codiciada columna de “noticias” de Facebook, el centro de la pantalla en la que los 1.200 millones de usuarios de la red social pasan la mayor parte de su tiempo.
La priorización de la publicidad, que por mucho tiempo fue considerada menos importante que las fotos y las actualizaciones de estatus de los usuarios, disparó los ingresos provenientes de gigantes como McDonald’s Corp. y Wal-Mart Stores Inc. Los analistas prevén que Facebook anuncie este mes un alza interanual de más de 40% en sus ingresos en 2013. Cerca de US$3.000 millones de la facturación de la empresa —más de un tercio del total— probablemente provino de la publicidad en móviles.
A cuatro meses de cumplir 30 años, el patrimonio neto de Zuckerberg ronda los US$20.000 millones. Al joven le irrita que algunos allegados piensen que ha cambiado como presidente ejecutivo. Su misión principal sigue siendo conectar el mundo digital con Facebook. “Me desespera cuando la gente escribe cosas y asegura que estamos haciendo algo porque nuestra meta es ganar mucho dinero”, observa.
Incluso en sus momentos de mayor introspección, Zuckerberg ve una serie de decisiones lógicas y adaptaciones que son parte de lo que considera una “trayectoria continua”. En una entrevista, se detuvo bruscamente tras pronunciar las palabras “revisión de negocios”. “Ah, nunca he usado ese término antes”, dijo con una sonrisa.
Pese a todas las mejoras, el ejecutivo debe demostrar que Facebook puede ser más innovadora que una serie de empresas nuevas. Los inversionistas se inquietaron en octubre cuando Facebook reportó una caída en el uso del sitio por parte de los adolescentes jóvenes, algunos de los cuales están migrando a nuevas aplicaciones móviles como Snapchat. Los mensajes de Snapchat desaparecen de manera automática en 10 segundos o menos. Hace unos meses, Zuckerberg ofreció más de US$3.000 millones por Snapchat, pero el líder de 23 años de la compañía rechazó la oferta.
Hasta hace unos años, Zuckerberg prestaba poca atención a muchas de las cifras que obsesionan a los accionistas. Su principal meta era elevar el número de miembros de Facebook a 1.000 millones. En ese entonces, la mayoría de los usuarios visitaba el sitio en una computadora de escritorio.
Para finales de 2011 la creciente popularidad de los smartphones hacía que los usuarios de Facebook pasaran menos tiempo en sus computadoras personales. La transición a los teléfonos inteligentes también presentaba problemas para la publicidad. No había una manera fácil de colocar anuncios de manera discreta en pantallas pequeñas, y Facebook tampoco tenía avisos móviles que vender. Mientras tanto, las iniciativas para vender publicidad para PC empezaban a perder fuerza a medida que más usuarios utilizaban dispositivos móviles.
Justo antes de que Facebook saliera a bolsa en mayo de 2012, Zuckerberg hizo algo que sorprendió a todos en una reunión en la que un grupo de ingenieros presentaba los más recientes bosquejos de anuncios para la aplicación de Facebook para el iPad. “¿Por qué no exploramos los anuncios en las noticias?”, sugirió, según asistentes a la reunión.
“No es que simplemente hubiese decidido involucrarme más en los anuncios”, dice el empresario ahora. “Necesitaba hacerlo porque básicamente el producto publicitario tenía que ser más integral. Eso significaba tomar decisiones difíciles y acertadas”.
La disposición de Zuckerberg de cambiar incluso lo que algunos de sus cercanos describieron como valores sacrosantos cobró mayor urgencia después de la mal ejecutada salida a bolsa, que eliminó más de 25% del valor de la acción en los primeros 10 días en el mercado.
El primer informe de ganancias de Facebook, que cumplió con las previsiones pero decepcionó a los inversionistas, provocó otro derrumbe bursátil. Zuckerberg pidió al ejecutivo de Facebook Mike Schroepfer, uno de sus colaboradores de mayor confianza, que intentara levantar el ánimo de los ingenieros, que estaban frustrados con la caída de la acción.
Por su parte, Bosworth, el ingeniero que se comprometió a ayudar a Zuckerberg a buscar nuevas fuentes de ingresos, recabó información de decenas de empleados. En esos momentos, Zuckerberg comenzó a establecer metas de ingresos para ciertos equipos, una idea que antes rechazaba porque le preocupaba que los gerentes se obsesionaran con el dinero. Las ventas de Facebook subieron 53% en el segundo trimestre, a US$1.810 millones, su mayor salto. En julio, un Zuckerberg radiante se dirigió a la gran mayoría de los más de 5.000 empleados de la compañía. “Hicimos un buen trabajo”, dijo. “Estamos solucionando el problema”.
—Reed Albergotti contribuyó a este artículo.
