Hace nueve años, los ejecutivos de Boeing Co. decidieron dar el salto más grande de la tecnología aeronáutica en una generación y desarrollar el 787 Dreamliner. Prometieron que el avión consumiría menos combustible, volaría más lejos y ofrecería mayor comodidad a los pasajeros que los modelos existentes.
La nave sería “un nuevo paradigma para la industria y los pasajeros”, declaró el presidente ejecutivo de Boeing de entonces, Harry Stonecipher. El 787 además demostraba el “compromiso [de Boeing] con la innovación”.
Las aerolíneas, en busca de ahorrar dinero y atraer viajeros, pidieron un número récord de Dreamliners, que ahora suman 848 naves. Como reacción, Airbus remodeló su línea de productos.
Actualmente, Boeing lucha para mantener bajo control sus innovaciones. El fuselaje y las alas del Dreamliner, de plástico reforzado con fibra de carbono, han demostrado ser difíciles de producir y montar. Los paneles de distribución de energía que alimentan los avanzados sistemas eléctricos del avión se han sobrecalentado e incendiado en el aire. Más recientemente, las baterías de iones de litio que proveen energía auxiliar —y que se usaban por primera vez en la aviación comercial— se incendiaron, obligando a los reguladores a dejar en tierra todos los 50 Dreamliners en servicio.
Las empresas, los gobiernos y los académicos convirtieron la “innovación” en un requisito indispensable para competir en la economía global. La experiencia de Boeing es una advertencia de que la innovación —pese a todo su valor— no se crea tan fácilmente como un eslogan. Las cosas se pueden enredar.
Boeing, un símbolo del ingenio estadounidense, redefinió el transporte aéreo a lo largo de los últimos 50 años con audaces logros tecnológicos como el 747. El jet original de 1970 inauguró los viajes aéreos al público general y conectó ciudades alrededor de todo el mundo.
El avión cimentó la posición de Boeing como el líder mundial en la fabricación de aviones comerciales por tres décadas. Pero antes de eso, estuvo a punto de arrastrar a la empresa a la quiebra debido a problemas técnicos y una demanda débil.
Los partidarios de Boeing sostienen que el Dreamliner demostrará ser igual de revolucionario. Pero sus problemas ilustran nuevamente los traumas que la innovación puede causar. Airbus, de European Aeronautic Defence & Space Co., y otros fabricantes más pequeños de aviones han enfrentado crisis similares, aunque quizás menos dramáticas, con algunos de sus avances más prometedores.
“Como presidente ejecutivo de una empresa de alta tecnología, uno tiene sentimientos encontrados sobre la innovación”, reconoció el presidente ejecutivo de EADS, Tom Enders, hace un año, cuando el fabricante lidiaba con grietas dentro de las alas de su nuevo avión, el superjumbo A380.
Enders, quien entonces también dirigía Airbus, observó que toda innovación supone riesgos. “Pero si uno es demasiado adverso al riesgo, la competencia lo engullirá”, añadió. “De cualquier forma, uno camina sobre la cuerda floja”.
Boeing declinó hacer comentarios para este artículo.
La innovación en la aviación es especialmente arriesgada porque hay mucho en juego. Una laptop estropeada puede causar pérdidas de información, pero el costo de un avión que se cae se mide en vidas humanas.
Una línea completamente nueva de aeronaves se desarrolla alrededor de una vez por década, a un costo de miles de millones de dólares. Los aviones comerciales cuestan en promedio US$100 millones por unidad, aproximadamente el mismo precio de un edificio (en EE.UU.) o 200.000 iPads. Los sistemas aéreos están tan integrados que los cambios en un solo elemento pueden afectar todo el proyecto.
Durante años, Boeing priorizó la innovación y la tecnología. Sus altos ejecutivos acertaron al prever que los productos superiores generarían ganancias.
Sin embargo, a fines de los 90, el fabricante aflojó el ritmo a causa de turbulencias internas. El programa Dreamliner, aprobado en 2004, marcó un renacimiento. Boeing indicó que el modelo, construido principalmente con materiales compuestos, sobrepasaría holgadamente los avances tecnológicos de Airbus. La nave se basaría más en la electricidad que los aviones existentes, que usaban energía hidráulica y neumática. La compañía prometió que los avances podrían significar reducciones de 20% en el consumo de combustible y 30% en costos de mantenimiento en relación a los modelos actuales.
Para convencer a los ejecutivos escépticos de la industria de que la fibra de carbono en el fuselaje del avión era resistente, los equipos de ventas de Boeing llevaban muestras y martillos para que los golpearan el compuesto con todas sus fuerzas.
Las aerolíneas apostaron por la aeronave, conscientes de los riesgos. “Uno no puede introducir un avión tan radicalmente diferente sin tener problemas”, dijo Robert Milton, que en 2005, encargó cerca de 60 Dreamliners como presidente ejecutivo de ACE Aviation Holdings, matriz de Air Canada.
Conforme llegaban los pedidos, Boeing abordó los desafíos de sus nuevas tecnologías, como la protección de los 787 contra relámpagos. Los aviones tradicionales de aluminio conducen las frecuentes descargas eléctricas y disipan su carga, pero el material compuesto del Dreamliner, no, lo que podría causar daños al avión. Como defensa contra los rayos, los ingenieros de Boeing tuvieron que agregar protecciones y estructuras de metal, sumándole 907 kilos de peso al avión.
A medida que se ensamblaban los primeros ejemplares, surgieron otros problemas. A principios de 2007, Boeing abandonó sus planes de instalar sistemas de entretenimiento inalámbricos. La tecnología aún no estaba lo suficientemente avanzada, aseguraron ejecutivos de la compañía.
Ese año, confome Boeing montaba su primer prototipo de 787, quedó claro que los proveedores estaban teniendo dificultades para fabricar sus componentes. Partes compuestas del fuselaje tenían imperfecciones que exigieron costosos reparos.
Un ejército de ingenieros de Boeing luchó contra los atrasos en el ensamblaje, pero los problemas no dejaban de aparecer.
En 2009, el presidente ejecutivo de Boeing, Jim McNerney, quien asumió el cargo en 2005, admitió que “el plan inicial excedió nuestra habilidad de ejecutarlo”. McNerney confesó durante una teleconferencia de resultados: “No hay duda de que el punto de partida era demasiado ambicioso”
