steven Hankin, de la firma consultora McKinsey & Co., provocó mucha discusión a finales de la década de 1990 cuando acuñó la frase “guerra por talentos”. Conforme la frase se volvió más popular, otros la usaron para advertir a las corporaciones sobre la inminente escasez de talentos, proponiendo que se le considerara un reto empresarial estratégico. Desde el estallido de las punto com, la Gran Recesión y otros trastornos, el imperativo ha pasado a segundo término, pero el desafío aún persiste.
La tesis original de la guerra por talentos se predicó bajo el supuesto de cambios demográficos significativos, como el envejecimiento poblacional en Occidente. Aunque siguen siendo relevantes, estos cambios ahora forman parte de una ecuación más amplia. Considere las siguientes nuevas realidades:
+ Muchos países insisten en que las compañías extranjeras beneficien a la comunidad local: los puestos de trabajo se han convertido en moneda de cambio, y los hacedores de política económica deben usarlos como parte de la negociación para entrar a un mercado nuevo.
+ Muchas firmas extranjeras que tenían ventaja hace un par de décadas ahora enfrentan competencia por talentos locales de compañías locales.
+ Cada vez es más difícil enviar expatriados a algunas de las nuevas fronteras de crecimiento. Se necesita talento en Angola, Mongolia y Vietnam, lugares donde la infraestructura es distinta a lo que un expatriado viviría en Londres, París o Sídney.
+ Los niveles de habilidad varían ampliamente. Las multinacionales acostumbradas a atraer talento formado en Occidente ahora tienen que reclutar localmente, donde los niveles de educación a veces pueden ser inconsistentes.
General Electric es una de las muchas corporaciones que enfrentan ahora estos retos. Con más de 60 por ciento de nuestra fuerza laboral basada fuera de Estados Unidos, debemos competir en cada geografía, y debemos hacerlo bien.
En Estados Unidos y Europa Occidental, los desafíos se centran en el reabastecimiento de talento y la transferencia de conocimiento para garantizar que la productividad siga siendo alta, incluso conforme la generación “baby boomer” empieza a jubilarse. Tenemos un número de iniciativas para abordar estos retos, incluyendo sociedades para promover logros académicos y programas para contratar veteranos militares.En África, donde el potencial de talento es excepcional pero donde la educación y niveles de habilidad varían, estamos trabajando con universidades locales e instituciones técnicas para co-crear currículum que refuerce habilidades, particularmente en disciplinas técnicas.
En otros países donde está más establecida una fuente de talento avanzado, notablemente China e India, la competencia es intensa. Aquí, la capacitación y la educación continua son diferenciadores críticos, por lo que establecer nuestros centros de desarrollo de liderazgo en Shanghái y Bangalore era crucial para demostrar nuestro compromiso con el talento local.
Un proceso de planeación de fuerza laboral que pueda medir la demanda en distintas geografías, aunado a un nivel apropiado de inversión en aprendizaje y desarrollo, es clave para encarar el reto de talento global.
