e_SDLqEs matemática simple”, dijo el estratega con un tono que sonó sospechosamente similar al que uso cuando tengo que explicar cosas a mi hija de 6 años.
“Reducir uno por ciento la tasa de abandono de clientes (¡solo un punto!) crea decenas de millones de dólares en valor. Un punto de participación de mercado crea cinco veces ese monto. Nuestras inversiones para crecimiento están muy lejos de generar ese tipo de rendimiento”.
El punto general del estratega es correcto; un dólar invertido en mejorar el negocio central de una empresa casi siempre va a generar un rendimiento mayor de corto plazo que un dólar invertido en un negocio de crecimiento que podría tardar años en incubarse. Es un motivo por el que es tan crítico que las compañías empiecen a invertir en crecimiento antes de que, de hecho, lo necesiten.
Desafortunadamente, pocas compañías lo hacen. En cambio, siguen el consejo del estratega: “Por tanto”, continuó el estratega, “si simplemente tomamos nuestra inversión en innovación y la redirigimos a nuestro negocio central, estaremos mucho mejor”. No, no, no.
Vean, soy el último en criticar si se hace que el negocio actual sea lo más sano y resistente posible. Pero recortar la inversión en crecimiento nuevo tal vez sea la cosa más peligrosa que puede hacer una compañía.
Todo negocio y modelo comercial tiene una vida finita. Los productos van y vienen. Las preferencias de los clientes cambian. Las compañías que duran largos períodos lo logran creando productos, servicios y modelos comerciales para reemplazar las potencias de ayer.
Las compañías deben asegurarse de equilibrar la inversión para reforzar los negocios actuales con la inversión para crear los negocios de mañana. Tienen que evaluar nuevas inversiones de crecimiento usando horizontes temporales más largos y distintas técnicas de administración para lidiar con los elevados grados de incertidumbre estratégica que conllevan esas inversiones.
La teoría del portafolios tiene sus detractores, pero pocos discutirán la idea fundamental de que la diversificación reduce el riesgo e incrementa el potencial de una cartera. ¿Se acuerda de la manufacturera más eficiente de látigos o del distribuidor más rentable de hielo en bolsa? Por supuesto que no.
Si invierte menos en diversificar su portafolio corporativo incrementará el riesgo de que el ritmo del cambio desorganizador de su industria (que probablemente es más intenso de lo que sugieren sus modelos) tenga un efecto cataclísmico sobre su negocio. No caiga presa de la falacia del estratega.
(Scott Anthony es socio administrativo de Innosight, una firma consultora en innovación y crecimiento. Su libro más reciente es The Little Black Book of Innovation).
