Washington, Estados Unidos.
Todos aspiramos a trabajar para líderes que valoren nuestros aportes. Buscamos una “cultura de hablar”, un lugar de trabajo donde sintamos libertad para expresar nuestros puntos de vista, confiando que seremos escuchados.
Dicho lugar de trabajo también beneficia a los patrones y a los accionistas.
Nuestra investigación muestra una correlación entre liderazgo incluyente, innovación y crecimiento del mercado.
Encontramos que en empresas “bursatilizadas” con diversidad bidimensional (donde el equipo de liderazgo sénior tiene diversidad inherente en términos de género, raza y edad y un aprecio adquirido por la diferencia basado en la experiencia y el aprendizaje) los empleados tienen un 70% más probabilidad de informar haberse hecho de un mercado nuevo en el último año en comparación con los empleados de compañías no diversas, y son un 45% más propensos a informar haber crecido la participación de mercado.
Los estudios de casos que hicimos para nuestro informe dan peso a estos descubrimientos.
En Standard Chartered, por ejemplo, las ideas de una banquera india se tradujeron en una innovación que impulsó las ventas en dos filiales en 127 y 75% en menos de dos años.
Las mujeres locales (generadoras de ingreso, empresarias y a cargo del gasto familiar) buscaban una experiencia más agradable al usar servicios bancarios.
La gerencia respaldó su propuesta de que solo hubiera personal femenino en las filiales de Nueva Delhi y Calcuta. Actualmente, Standard Chartered es el banco preferido de las mujeres de Asia del sur.
Nuestros casos de estudio también dejan en claro por qué compañías que han diversificado sus filas de todas formas pueden fracasar en sus esfuerzos por capitalizar dicha diversidad: la gerencia muy frecuentemente apoya ideas de gente que piensa como ellos.
Más de la mitad de los participantes expresa que los líderes de sus firmas no encuentran valor en ideas para las que no ven necesidad. Esa falta de entendimiento limita el flujo de nuevas ideas.
Los líderes con diversidad adquirida, según muestran nuestros datos en Estados Unidos, tienen más probabilidad de comportarse en formas que destraban el potencial de todo su equipo.
Una investigación que realizamos en 11 mercados en crecimiento en 2015 (Brasil, China, Hong Kong, India, Japón, Rusia, Singapur, Sudáfrica, Turquía, Reino Unido y Estados Unidos) deja claro cómo trascienden geográficamente esos comportamientos.
Los líderes de equipos globales que liberan ideas, según descubrimos, son aquellos que: 1) hacen preguntas y escuchan cuidadosamente, 2) facilitan la discusión constructiva, 3) dan retroalimentación, 4) aceptan consejos del equipo y actúan correspondientemente, 5) comparten crédito por el éxito del equipo y 6) mantienen contacto regular con los miembros del equipo.
(Sylvia Ann Hewlett es fundadora y CEO del Centro para Innovación de Talento y de Hewlett Consulting Partners LLC.)
