Washington, Estados Unidos.
Los gerentes y los consejos directivos a menudo son presionados por los inversionistas, gerentes de inversiones y analistas para que se enfoquen en una sola métrica de éxito, como el valor para los accionistas o las ganancias, y después hacen todo lo que pueden para maximizarla.
Como resultado, tienden a pasar por alto otras métricas importantes (por ejemplo, la satisfacción del cliente, la motivación de los empleados y el apoyo a los proveedores) y su visión miope de la organización puede hacer daño a largo plazo.
Las compañías deberían ser manejadas de forma más holística. Ciertamente, algunos CEO y consejos directivos iluminados entienden esto.
Cuando Paul Polman se hizo CEO de Unilever, por ejemplo, dejó de dar a los analistas estimaciones de ganancias, prescindió de los informes trimestrales de ganancias y dijo que no habría tratamiento especial para los fondos de inversiones.
En cambio, enfocó sus métricas en las necesidades de largo plazo de una amplia gama de partes interesadas. Inicialmente, el mercado adoptó una visión poco favorable respecto a este cambio, castigando el precio de las acciones.
Pero rebotó meses después, luego que los analistas aceptaran la óptica más amplia de Polman.
Véalo de esta forma: las organizaciones se parecen mucho a los individuos. Para vivir una vida plena y satisfactoria, probablemente la gente no se enfocaría exclusivamente en la riqueza, sacrificando cada instante de felicidad para poder tener una cuenta bancaria abultada sobre el lecho de muerte.
Muy probablemente, tampoco se concentraría solo en su salud, envolviéndose en algodones para tomar cero riesgos con su bienestar. Maximizar una cosa significaría renunciar a demasiado en otras áreas.
La mayoría hemos encontrado que es mejor trabajar en una combinación de cosas; buscar lo que más conviene a todo nuestro ser.
De manera similar, los líderes empresariales y equipos de gerencia corporativa deben cuidar a toda la compañía.
Su mandato es mejorar la probabilidad de supervivencia y crecimiento a largo plazo de sus organizaciones.
Para medir su éxito, necesitan una tarjeta de puntos compuesta de metas objetivas y subjetivas para las partes interesadas clave.
Por ejemplo, quizás quieran medir la productividad, innovación y satisfacción de los empleados, y los ingresos rentables y satisfacción del cliente. Y así por el estilo, interesado por interesado.
Pero, incluso si una métrica es clasificada como objetivo, a final de cuentas alguien tiene que aplicar la prueba de “suficientemente bueno”, que es subjetiva.
Esto requiere juicios y ajustes continuos (es mucho más complicado que usar una sola métrica), pero para eso les pagan a los ejecutivos y a los consejos directivos.
