Nueva York, Estados Unidos
Detrás de la última reinvención de IBM
Una serie de desconcertantes mensajes comenzaron a aparecer en la pantalla de Virginia Rometty, presidenta ejecutiva de IBM, poco después de iniciar un webcast para explicar a sus casi 400.000 empleados en 170 países cómo planeaba reorganizar al gigante tecnológico.
“No puedo oír”
“No te veo”. “¿Está esto funcionando?”
Cuando terminó la presentación, el pasado enero, Rometty se enfureció con sus colegas. “Somos IBM, estamos para mucho más que esto”, dijo, según algunos asistentes. “¡Arreglen esto ya mismo!”
Esta es una directriz que Rometty está repitiendo mucho en estos días mientras intenta reinventar la icónica empresa fundada hace 104 años, que no sale de un prolongado letargo. Las ventas de International Business Machines Corp. han caído durante 12 trimestres consecutivos respecto de igual lapso del año anterior.
Rometty, de 57 años —conocida por todos como “Ginni”—ha pasado los tres años que lleva como como presidenta ejecutiva tratando de relanzar los negocios de grandes computadoras y licenciamiento de software, que sufren una desaceleración. También se ha focalizado en mercados de mayor crecimiento, como el de la analítica de datos, que ayuda a las empresas a dar sentido a sus crecientes colecciones de datos, y tecnologías de la nube, que ayudan a gestionar las operaciones de las empresas en Internet y dispositivos móviles.
Sin embargo, muchos de los negocios tradicionales de IBM siguen perdiendo fuerza, y la desinversión en algunos de ellos ha reducido los ingresos del grupo. Para algunos inversionistas, Rometty no se ha movido lo suficientemente rápido para buscar nuevas fuentes de ingresos. Desde que se convirtió en presidenta ejecutiva, en enero de 2012, la acción ha perdido 9,6% frente a un aumento de 67% del índice S&P 500.
IBM “está en el punto de matar o morir”, dice James Lebenthal, partidario de Rometty y presidente de Lebenthal Asset Management LLC, que posee una pequeña participación en la empresa. “Ginni necesita equilibrar la visión estratégica con la supervivencia táctica”.
Rometty dice que IBM se encuentra en “un punto de inflexión”. Pero en una entrevista en su oficina de Armonk el mes pasado afirmó que no está concentrada exclusivamente en las preocupaciones a corto plazo de algunos críticos de Wall Street. “Mi trabajo”, afirma, “es encontrar el equilibrio entre rehacer IBM [y sentar las bases para] una IBM que perdure en el futuro”.
“Sólo puedo cambiar una empresa de este tamaño haciendo grandes apuestas” en nuevos mercados, asevera.
Rometty obtuvo recientemente un voto de confianza de Warren Buffett, cuando Berkshire Hathaway Inc. —principal accionista de IBM— aumentó su participación de 6,3% a 7,8%. Buffett no respondió a los pedidos de comentarios.
Tim Cook, presidente ejecutivo de Apple Inc., con quien IBM ha iniciado una colaboración para ir tras el mercado de telefonía móvil corporativa, dice que “Ginni es una presidenta ejecutiva moderna”. Cook, que trabajó en IBM, agrega: “Ella tiene el carisma y una fuerte capacidad de liderazgo para cortar la espesa cultura de IBM”.
Rometty ha manifestado claramente su objetivo: quiere que en 2018 más de 40% de los ingresos de IBM provengan de los mercados corporativos de analítica de datos, computación en nube, seguridad cibernética, redes sociales y tecnologías móviles. El año pasado, tales negocios representaron 27% de los US$92.800 millones de ingresos de IBM, un alza frente a 15% de los US$105.000 millones facturados en 2011.
En 2014, la venta de hardware representó 11% de los ingresos, frente al 16% en 2011. Rometty se desprendió de los servidores de gama baja y de la unidad de fabricación de chips de la compañía —lo que el director financiero de IBM calificó como “cirugía de extirpación de médula”— que habían sido un elemento central del negocio de equipos de hardware. Estas divisiones (a las que Rometty define como “calorías vacías”) estaban produciendo ingresos pero no ganancias, dice la ejecutiva.
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Su desafío es rejuvenecer lo que queda del negocio de hardware de IBM, como la recientemente reconstruida operación de mainframe para transacciones móviles. “El hardware era el alma original de esta compañía”, reconoce.
Su reestructuración es “probablemente una de las cosas por las que voy a ser más recordada”, pero “no podemos aferrarnos a nuestro pasado”.
Para conseguir más negocios de rápido crecimiento que la ayuden a lograr su meta de 40%, Rometty ha hecho presentaciones a clientes e inversionistas de todo el mundo y emplazó al personal de IBM para apurar la marcha.
Junto con su iPhone, en sus viajes lleva una mochila cargada con papeles de trabajo, cuadernos escolares y lápices. Rara vez va a ninguna parte sin un Starbucks Venti Chai Tea Misto en la mano y un cintillo metálico en el pelo.
Entre clientes e inversionistas, esconocida por su actitud enérgica. Cuando trata de enfatizar un punto, a menudo se acerca a la cara de su interlocutor y lo toca.
Un día de marzo estaba en las oficinas de BNSF Railway Co. en Fort Worth, Texas. Se precipitó en una sala de conferencias para darle un abrazo a Matt Rose, presidente ejecutivo de la empresa ferroviaria, antes de
empezar a hablar de negocios.
IBM ha estado proporcionando tecnología de análisis a los ferrocarriles para ayudarles a reducir los descarrilamientos. Equipado con unos 2.000 sensores que monitorean los indicadores acústicos, la presión y la temperatura, el detector analítico de IBM puede detectar o predecir la falla de algún componente ferroviario.
La analítica de datos es uno de los puntos fuertes de IBM para jugar un buen partido en la era de los “grandes datos”, el diluvio de información que las empresas recopilan y analizan para incrementar sus ganancias. Rometty quiere expandir esa ventaja a muchas industrias.
Luego de lanzar el sistema de inteligencia artificial Watson, la semana pasada IBM presentó una plataforma para la analítica de datos de salud llamada Watson Health. El sistema permite procesar los datos de las empresas, incluyendo el historial de los pacientes, estudios y aportaciones de los dispositivos portátiles.
Antes de despedirse de Rose, Rometty le recomendó otros servicios de IBM, incluyendo servicios en la nube, que prometen mayor seguridad. Rose se manifestó de acuerdo en migrar a la nube de IBM. Oriunda de Chicago, Ginni Rometty se graduó de la Universidad Northwestern con especialización en ingeniería eléctrica y ciencia de la computación y en 1981 inició su carrera en IBM como ingeniera de sistemas.
Avanzó rápidamente en la empresa, llegando a administrar el negocio de consultoría y la compra del negocio de consultoría de información tecnológica de Pricewaterhouse- Coopers en 2002.
Como presidenta ejecutiva, sucedió a Sam Palmisano, quien había recreado a IBM cuando en 2005 la empresa vendió su negocio de PC y comenzó la expansión en los nuevos mercados.
En su primera carta a los accionistas, en 2012, Rometty describió un modelo de “transformación continua”. Pronto quedó claro que IBM había llegado tarde a algunas importantes tendencias tecnológicas.
Justo antes de que Rometty asumiera la presidencia ejecutiva, la compañía había lanzado SmartCloud, un servicio público en la nube. Pero las ventas fueron anémicas y a principios de 2013 IBM perdió ante Amazon. com Inc. el negocio de nube de la Agencia Central de Inteligencia. Dada la historia de IBM de contratos federales, esta derrota fue una vergüenza.
Desesperado por poner en marcha Smart- Cloud, el equipo ejecutivo de IBM pidió a Rometty más dinero y tiempo.
En su lugar, compró una compañía de tecnología de nube, SoftLayer, por US$2.000 millones, e hizo una inversión de US$1.200 millones en centros de datos adicionales.
Al mismo tiempo, IBM llevaba lo que muchos consideraban la delantera en el negocio de análisis de datos con Watson, el computador de inteligencia artificial conocido por ganar el programa de preguntas y respuestas Jeopardy en 2011. Algunos clientes estaban pidiendo “comprar un Watson”.
En una de las primeras aplicaciones de Watson, IBM trabajó con el hospital de oncología Sloan-Kettering Cancer Center Memorial para personalizar los tratamientos de los pacientes. Este fue el punto de partida de Watson Health, la plataforma de salud que se dio a conocer la semana pasada.
Rometty se pasó 2013 escribiendo cheques para adquisiciones. Desde que asumió como presidenta ejecutiva ha gastado cerca de US$8.000 millones para comprar cerca de 30 empresas en mercados clave para su estrategia de crecimiento. Al mismo tiempo hizo cuatro grandes desinversiones, despidiendo personal desde India a Poughkeepsie, Nueva York, donde IBM fabricaba sus computadoras centrales o mainframes. Durante su
gestión, el personal se redujo 12%, a 380.000 personas.
El año pasado, comenzó a hablar con Cook para crear una amplia colaboración entre ambas empresas, empezando por poner aplicaciones de negocios de IBM en los dispositivos móviles de Apple. Algunos ejecutivos de IBM, ofendidos por la idea de trabajar con un rival ocasional, lo llamaron “Proyecto 30”, en referencia a los 30 años
que habían pasado desde el anuncio de TV de 1984 en que Apple representaba a IBM como el “Gran Hermano”.
Cuando en julio de 2014 se anunció la asociación en la sede de Apple, hubo gente muy sorprendida en las dos empresas, dice Cook, quien afirma que está apostando a que Rometty está en el camino correcto. “No es la
misma IBM”, recalcó.
Rometty ha entablado también alianzas con Twitter Inc. en la tecnología de análisis de datos que permite encontrar pistas de negocios en el tráfico de Twitter, y con la china Tencent Holdings Ltd. para crear servicios en la nube para las empresas en el país asiático.
En julio, invitó a los altos ejecutivos de IBM a un retiro corporativo y les pidió que escribieran un párrafo diciendo dónde veían a IBM dentro de 10 años. “No hay limitaciones, no hay vacas sagradas”, les advirtió.
Una de las sugerencias fue tirar por la borda la estructura jerárquica de la compañía y crear unidades de negocio relacionadas con las líneas de la industria.
Para redirigir fondos a nuevas inversiones, en octubre 2014 dejó sin efecto la vieja promesa de IBM de obtener ganancias de US$20 por acción en 2015, un compromiso que obligó a IBM a recomprar acciones
y reducir costos para compensar la caída de ingresos del núcleo de negocios. El precio de las acciones de IBM cayó 7,1% en un día.
En enero, Rometty dio a conocer la reorganización más radical de IBM en tres décadas, cambiando una estructura basada en unidades definidas por hardware, software y servicios, hacia otra de negocios integrados en torno a industrias específicas.
Rometty es muy consciente de las críticas de Wall Street. Al salir del ascensor en una reciente reunión con inversionistas, atravesó raudamente un grupo de personas que reclamaban su atención para encarar a un duro
crítico, el analista de Bernstein Research Toni Sacconaghi. Mirándolo a los ojos desde corta distancia, con una amplia sonrisa, lo agarró por el codo y desafió su afirmación de que IBM tenía demasiados ejecutivos que habían superado su vida útil en los puestos más altos.
“Ellos tienen la espalda contra la pared”, dijo después Sacconaghi. “El futuro de IBM no está claro”.
Más tarde, Rometty pidió la paciencia de los inversionistas, y advirtió que los ingresos no van a mejorar por un año más, en parte debido a los vientos en contra de las tasas de intercambio de divisas y las desinversiones de hardware.
En las semanas siguientes, IBM invirtió US$3.000 millones en una nueva unidad llamada “Internet de las cosas” para construir un negocio de datos de objetos como máquinas industriales y electrodomésticos. También firmó una alianza con Weather Co., la empresa matriz de Weather Channel, para ofrecer análisis de clima para empresas. Este mes, el Ejército de Estados Unidos anunció que el servicio de nube de IBM alimentarásus sistemas logísticos.
Rometty es implacable a la hora de empujar a su personal. Jeff Smith, vicepresidente de IBM, dice que un sábado a la mañana estaba en un Starbucks con su gorra de béisbol calada sobre los ojos y pensaba que Rometty, que vive cerca, no se daría cuenta de que él estaba allí.
Con un té en su mano, ella caminó en línea recta hacia él, levantó la visera de su gorra y preguntó: “¿Qué estamos haciendo para cambiar la empresa?”
The Wall Street Journal
